Особенности формирования кадровой политики

Особенности формирования кадровой политики аптечной организации – современные проблемы науки и образования (научный журнал)

Особенности формирования кадровой политики
В современных, динамично изменяющихся условиях персонал является ключевым активом организации, одним из важнейших ее ресурсов, обеспечивающий устойчивое развитие. Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации.

Составной частью управления аптечной организацией является управление персоналом, которое должно быть направлено как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников.

Внедрение менеджмента качества в деятельность аптечных организаций, социальная ответственность перед потребителями и обществом предъявляют новые требования к управлению персоналом.

Контент-анализ доступной научной литературы позволил установить основные направления кадрового менеджмента [2,5]. Результаты представлены на рисунке 1.

Рис.1. Основные направления кадрового менеджмента

Процессы рыночных преобразований обусловили необходимость переосмысления традиционных подходов к системе управления фармацевтическими кадрами.

В современных условиях значительно возросла роль человеческого фактора, и поэтому уделяется большое внимание комплексным подходам к изучению и формированию системы управления персоналом.

При этом человеческий потенциал стал рассматриваться как главное конкурентное преимущество, как «потенциал успеха» аптечной организации [1].

Изучив современную литературу и проанализировав основные направления работы с персоналом, нами обобщено понятие кадровой политики аптечной организации.

Кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

В более узком смысле кадровая политика – это совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с кадрами.

Основной цельюкадровой политики является повышение эффективности управления персоналом путем создания системы управления человеческими ресурсами аптечной организации, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях и способствующей гармоничному сочетанию интересов как работодателя, так и работника, и развитию их отношений на благо организации.

На основе проведенных исследований нами были выделены четыре основных этапа кадровой политики, применимых к фармацевтическим организациям.

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики, согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы.

Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования аптечной организации и входящих в нее подразделений. Основной целью является полное использование квалификационного потенциала персонала. Она достигается посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

На втором этапе проводится мониторинг персонала – разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

Первый блок – определение качественных требования к работникам, которые определяются исходя из требований к претенденту на должность и выполнением им профессиональных обязанностей;

Второй блок – определение количественных требований, которые связаны с выявлением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

Третий блок – использование основных принципов кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

Оценка трудовой деятельности персонала– это процесс определения вклада работников в достижении целей аптечной организации, обеспечивающие получение информации для принятия решений и проведение корректировок по оптимизации функционирования трудового коллектива [4].

Анализ данных литературы свидетельствует о том, что оценка персонала проводится следующими способами:

·                     самооценка,

·                     оценка, проводимая непосредственно руководителем,

·                     оценка коллег по работе внутри коллектива,

·                     оценка, проводимая подчиненными руководителя,

·                     оценка, проводимая клиентами, посетителями аптечной организации сотрудников и организации в целом,

·                     оценка, проводимая, специальной аттестационной комиссией или приглашенными экспертами.

В настоящее время не существует системного подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности.

Сложность оценки трудового вклада и эффективности труда работников заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала непосредственно связан с производственным процессом и его конечными финансовыми результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий. В связи с этим нами была разработана концепция оценки эффективности трудовой деятельности (рис. 2).

Рис.2.  Концепции оценки эффективности трудовой деятельности

Эффективность работы аптечных организаций во многом зависит от грамотного использования трудового потенциала сотрудников. Правильная организация труда и наиболее полное использование внутренних ресурсов коллектива являются важным условием для повышения конкурентоспособности [3].

Кадровый потенциал – это человеческий ресурс, требующий постоянного развития, многопланового совершенствования и представляющий собой совокупность личностных и профессиональных характеристик, способностей, знаний и возможностей работников обеспечить эффективное функционирование аптечной организации. Он является важной составляющей общего трудового потенциала предприятия, формирующего уровень конкурентоспособности как персонала, так и аптечной организации в целом.

Для оценки потенциала персонала по решению маркетинговых задач приемлемыми являются биографические данные работников аптечной организации: возраст, пол, образование, специальность и стаж работы.

Такие характеристики, как образование, квалификация и стаж работы в значительной степени предопределяют уровень профессионализма специалистов аптек, а, следовательно, непосредственно влияют на эффективность выполнения возложенных на них основных и дополнительных обязанностей.

Вся информация о работниках аптечной организации может быть представлена в виде таблицы 1.

Таблица 1

Характеристика кадрового потенциала аптечной организации

ГруппаБиографические характеристики персоналаВесомость показателяУдельный вес показателя
1.ВозрастДо 30 лет0,112
30–40 лет
41–50 лет
51–60 лет
Старше 60 лет
2.ПолМужчины0,056
Женщины
3.ОбразованиеСреднее0,339
Ср. специальное
Высшее
Два высших
Ученая степень
4.СпециальностьФармацевт0,269
Провизор
Экономист
Бухгалтер
5.Стаж работыДо 5 лет0,201
5–10 лет
11–20 лет
21–25 лет
Свыше 25 лет
6.Наличие квалификационной категорииПервая0,023
Вторая
Высшая

По результатам проведенных исследований установлены значения коэффициента весомости биографических характеристик персонала, максимальное значение коэффициента весомости составляет 1,0.

Удельный вес показателя рассчитывается путем деления показателя группы на общее количество персонала и выражается в процентах.

Таким образом, анализ кадрового потенциала позволяет определить уровень обеспеченности аптечной организации квалифицированными специалистами. В связи с этим полученные результаты позволяют оценить возможную эффективность маркетинговой деятельности аптечнойорганизации на основании имеющегося кадрового потенциала.

Одним из наиболее важных показателей качества работы сотрудников является экономическая эффективность труда. В связи с этим нами была разработана методика его оценки.

Экономическая оценка может быть использована, если разработаны метрируемые показатели, т.е. выделенные и количественно оцененные.

Для получения количественных показателей деятельности работников первого стола можно поставить системы подсчета посетителей аптечных организаций, которые будут фиксировать количество вошедших в аптеку, количество произведенных покупок.

Для оценки персонала, занятого реализацией фармацевтических товаров, нами введен термин – показатель конвертации. Он показывает долю посетителей, которые реально совершили  покупку из общего числа вошедших в аптечную организацию.

Для оценки нами предлагается использовать показатели ежедневного отчета аптечной организации (Z – отчет или A– отчет). На основании данных этого отчета на каждого сотрудника могут быть рассчитаны следующие показатели, представленные в таблице 2.

Таблица 2

Показатели оценки работы персонала

ПоказателиСотрудник 1Сотрудник 2
Количество посетителей в день280318
Количество покупок (чеков) в день280290
Средняя сумма чека, руб.450390
Товарооборот за день, тыс. руб.126,0113,1
Показатель конвертации посетителей в покупателей100%91,2%

Полученные результаты показывают, что экономической оценкой сотрудника, особенно первого стола, являются показатели – количество чеков, количество посетителей, сумма среднего чека, показатель конвертации.

На основании такой информации можно принимать продуктивные решения, базирующиеся на реальных фактах. Эти решения могут касаться системы мотивации персонала на основе реальной эффективности.

Показатель конвертациипозволяет выявить резервыи возможности сотрудника и оценить его участие в экономических показателях деятельности аптечной организации.

Отслеживание и анализ показателя конвертации, мероприятия по его улучшению позволят увеличить прибыльность аптеки без дополнительных затрат на рекламу, промо-акции, привлечение новых потенциальных покупателей.

Предположим, что руководство аптеки повысило показатель конвертации с 91,2% до 93%. Это означает, что в день из 318 посетителей уже не 290, а 296 стали покупателями.

В связи с этим  доход за день увеличится с 113,1 тыс. руб. до 115,44 тыс. руб. (2,34 тыс. руб. в день), т.е. на 2,1%. В пересчете на годовой результат это даст аптечной организации дополнительный доход в 854,1 тыс. руб.

Следовательно, повышение дохода возможно благодаря использованию только системы подсчета и внутренних ресурсов аптечной организации, без дополнительных затрат.

Таким образом, в современных условиях персонал является ключевым активом организации, одним из важнейших ее ресурсов, обеспечивающих устойчивое развитие.

Понимание и удовлетворение текущих и будущих ожиданий и потребностей работников является залогом долгосрочного успеха и процветания организации, в связи с чем кадровая политика является одной из главных составных частей всей управленческой деятельности и производственной политики аптечной организации.

Наличие четкого представления и понимания основных направлений и положений кадровой политики позволит улучшить организацию труда и повысит конкурентоспособность аптечной организации. А проведение грамотной оценки различных показателей  позволит увеличить эффективность деятельности всей организации в целом.

Рецензенты:

Кайшева Н.Ш., д.фарм.н., профессор кафедры фармацевтической и токсикологической химии Пятигорского медико-фармацевтического института филиала ГБОУ ВПО Волгоградского государственного медицинского университета, г. Пятигорск.

Хаджиева З.Д., д.фарм.н., профессор кафедры технологии лекарств Пятигорского медико-фармацевтического института филиала ГБОУ ВПО Волгоградского государственного медицинского университета, г. Пятигорск.

Источник: https://science-education.ru/ru/article/view?id=20334

Правовое и документационное обеспечение кадровой политики организации

Особенности формирования кадровой политики
sh: 1: –format=html: not found

Представим и методику пошаговой разработки кадровой политики, которая была применена на московском предприятии среднего размера с численностью производственного и управленческого персонала около 500 человек и производящем изделия микроэлектроники6.

Целями предприятия были:

  • обеспечение стабильного производственного процесса для основного производства с вводом новых производственных мощностей (окончание монтажа нового цеха);
  • увеличение качества выпускаемой продукции с внедрением международной системы качества серии ИСО-9000;
  • повышение контроля над расходом производственных ресурсов;
  • поиск новых потребителей производимой продукции, организация маркетинга с выходом на международный рынок;
  • работа по поднятию престижа, рейтинга, улучшению имиджа предприятия;
  • аттестация предприятия, участие в тендерах, реклама.

ШАГ 1

В результате проведенной проектной группой экспертной оценки было определено, что на предприятии реализуется «стратегия динамического роста с учетом предпринимательской стратегии – в плане быстрого осуществления ближайших мер и стратегии прибыльности – в плане сохранения существующего уровня прибылей».

Значимым критерием разработки кадровой политики предприятия явилось и наличие ресурсов, обеспечивающих реализацию приоритетных целей. Для этого необходимо провести анализ имеющихся на предприятии ресурсов и определить, какая часть из них может быть направлена на реализацию мероприятий, к которым приступает группа.

ШАГ 2

Далее проведено сопоставление целей организации с функциями управления персоналом. В результате сопоставления определено, какие функции управления персоналом обеспечивают реализацию каждой конкретной цели. С помощью экспертной оценки были выделены те направления кадровой работы, которые в наибольшей степени, с точки зрения экспертов, обеспечивают реализацию приоритетных целей организации.

ШАГ 3

Разработка кадровых мероприятий на оперативном уровне была осуществлена путем детального раскрытия каждой функции управления персоналом применительно к конкретным целям организации. На этапе такой детальной проработки был использован «мозговой штурм».

ШАГ 4

Происходит оценка кадровых мероприятий с помощью матрицы «важность – обеспеченность ресурсами». На этапе генерации идей (шаг 3) критическая оценка была запрещена. Поэтому был необходим дополнительный критический взгляд на предложенные в ходе «мозгового штурма» мероприятия.

После того как выделены важные и обеспеченные ресурсами мероприятия, происходит процесс ранжирования значимых мероприятий. Это происходит следующим образом: из предложенных к рассмотрению мероприятий выделяется самое значимое – ему присваивается максимальный ранг (7), из оставшихся выделяется наименее значимое – ему присваивается минимальный ранг (1).

Мероприятия, которые не вошли в область значимых, не исключаются из рассмотрения. Просто работа с ними переносится на более поздние сроки.

ШАГ 5

Кадровые мероприятия прорабатывались с точки зрения затраты временных и финансовых ресурсов. Перечень проранжированных мероприятий с распределением временных и финансовых ресурсов приводится в табл. 4.

Таблица 4

Ранжирование кадровых мероприятий Значимые мероприятия РангВременные затраты
Переработка систем и форм оплаты труда (по конечному результату)13 мес.
Разработка программы по аттестации предприятия и сотрудников26 мес.
Организация переобучения персонала на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия36 мес.
Разработка перспективного плана социального развития предприятия41 мес.
Создание в составе отдела кадров группы по подготовке и переподготовке рабочих кадров51 мес.
Разработка плана мероприятий по работе с молодыми специалистами61 мес.
Создание резерва руководящих кадров (включая линейный персонал)76 мес.
Заключение договоров с вузами, техникумами, училищами8Постоянно
Разработка программ конкурсного отбора91 мес.
Разработка мероприятий по усилению безопасности предприятия и укреплению трудовой дисциплины (проводить анализ трудовой дисциплины на Днях дисциплины)102 мес.
Использование банка данных уволенных специалистов11Постоянно

Примечание.

Разработка сметы затрат проводится в зависимости от финансового состояния предприятия, от того финансового ресурса, который является одним из главных критериев в разработке кадровой политики предприятия, а также в зависимости от того, своими силами или за счет привлечения консультантов будут решаться поставленные вопросы. Главное, чтобы затраты на запланированные кадровые мероприятия были включены в бизнес-план предприятия.

ШАГ 6

Для реализации функций контроля и коррекции выполнения запланированных кадровых мероприятий разработаны критерии результативности работы.

Перечень возможных показателей результативности:

1. Оценивается производительность – отношение количества продукции к количеству затрат.

2. Заранее оговоренный результат сопоставляется с фактически полученным – действенность.

3. Сопоставляется и обсуждается экономичность работы – фактическое потребление ресурсов сравнивается с предполагавшимся их расходованием.

4. Оценивается качество выполненной работы.

5. Оцениваются новшества, введенные работниками в отношении продукта или процесса, если это имеет важное значение.

6. Оценивается удовлетворенность работника организацией, работой, обязанностями и т. п.

Для запланированных кадровых мероприятий были разработаны следующие показатели результативности (на примере одного из показателей) (табл. 5).

Таблица 5

Показатели результативности

мероприятия Значимые мероприятия Критерии выполнения
Организовать пере-обучение сотрудников на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятияДейственность обучения – оценивается на основании фактического сопоставления запланированных для обучения и фактически обученных работников.Качество обучения – оценивается по фактическому соответствию работы обученных сотрудников требованиям стандарта ИСО-9000.Инновационный аспект обучения – оценивается по количеству нововведений, разработанных обученными сотрудниками.Производительность обучения – оценивается по соотношению фактических доходов от обученных работников со стоимостью обучения.

ШАГ 7

На этом этапе полученные результаты были сведены в итоговую таблицу «План кадровых мероприятий» (на примере одного из показателей).

План кадровых мероприятий

Кадровые мероприятия Организовать переобучение сотрудников на основании аттестационной оценки с учетом их дальнейшего распределения в службы предприятия
Финансовые затраты Разработка сметы затрат проводится в зависимости от финансового со-стояния предприятия
Дата начала и окончания Определяется начало и окончание работы, желательно построение сетевого графика работ
Ответственный (должность) Помощник директора по управлению персоналом

На этом этапе можно считать, что разработка кадровой политики предприятия завершена, и начинается внедрение ее в жизнь.

Руководитель кадровой службы может предложить и другую схему разработки кадровой политики, к примеру, предложив другой ряд этапов этой работы.

ЭТАП 1

Сбор информации и оценка ситуации в организации.

В рамках этого этапа проводится анализ имеющихся финансовых, информационных, человеческих ресурсов, миссии, стратегий, целей, организационных структур, бизнес-планов, структуры персонала, существующей кадровой политики, системы управления и расчет показателей результативности их выполнения.

Кадровая служба для плодотворной работы проектной группы готовит необходимые материалы, которые дают информацию участникам проектной группы для принятия взвешенных решений: бизнес-план организации; схему организационной структуры; результаты работы предприятия; аналитическую информацию о персонале (положение об оплате труда, штатное расписание, должностные инструкции, паспорта рабочих мест и т. д.).

ЭТАП 2

Разработка и согласование принципов кадровой политики, определение ее приоритетов.

ЭТАП 3

Официальное утверждение кадровой политики.

ЭТАП 4

Информирование персонала организации об основных принципах, особенностях, приоритетах кадровой политики.

Перейти к основному содержанию MOODLE КНИТУ (КХТИ) Скачать мобильное приложение

Источник: https://moodle.kstu.ru/mod/book/view.php?id=45765&forceview=1

Сущность и характеристика этапов формирования кадровой политики

Особенности формирования кадровой политики

Кадровая политика формируется с учетом главных стратегических направлений развития организации. Она должна быть реалистичной, гибкой, приспосабливаемой к меняющимся условиям социально-экономической жизни, ориентированной на создание высокопрофессионального персонала.

1- й этап – определение целей кадровой политики. Главной целью кадровой политики является оптимизация управления персоналом для эффективной деятельности и развития организации. Для ее достижения необходимо своевременно решить следующие задачи:

– сформировать систему современных требований к кадрам;

– максимально достоверно спрогнозировать потребность в кадрах различных уровней, профессий, квалификации и обеспечить своевременное заполнение вакансий и раб. мест;

– определить приоритеты развития кадрового состава;

– совершенствовать формы и методы подбора, отбора, оценки кадров; обеспечить эффективность мотивации, развития, профессионально-­должностного продвижения работн;

– совершенствовать работу с резервом руководящих кадров;

– обеспечить функционирование системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

– создать эффективную кадровую службу, способную реализовывать кадровую политик.

Для реализации целей и задач кадровой политики необходимо обеспечение организационно-информационных и материально­-технических условий.

Организационно-информационное обеспечение кадровой политики включает:

– систему прогнозирования потребности в персонале;

– современные, научно-обоснованные персонал-технологии по основным кадровым действиям, в том числе подбору, отбору, оценке результатов работы;

– подготовленных работников кадровой и других служб, а также линейных и функциональных руководителей;

– структурированную информацию о кадровом составе организации, мониторинговой системе учета и анализа кадрового потенциала и его реализации.

Материально-техническое обеспечение кадровой политики организации включает:

– материально-техническую базу кадровой службы;

– выделение средств на повышение квалификации руководителей и специалистов по проблемам совершенствования управления персоналом;

– определение источников и порядка финансирования мероприятий по работе с кадрами.

2- й этап – анализ кадрового состава организации.

Анализ кадрового состава Основные направления
Анализ эффективности использования кадров анализ численности и качественного состава кадров; анализ движения кадров; анализ условий труда; анализ использования фонда рабочего времени; анализ затрат на рабочую силу; анализ работы с резервом руководящих кадров и т. д.
Оценка кадровой ситуации в организации оптимальность образовательной и профессионально­квалификационной структуры кадров, соответствие структуры персонала целям и задачам организации; обеспеченность квалифицированной рабочей силой структурных подразделений; потребность в обучении (переобучении) персонала, в т. ч. эффективность обучения руководителей структурных подразделений; основные источники удовлетворения потребности в кадрах; расходы на социальную защиту (социальный пакет) работников; уровень эффективности использования кадрового резерва при замещении вакантных должностей, при выдвижении на более высокую должность; анализ текучести кадров; удовлетворенность кадров условиями труда и уровнем оплаты труда; финансовые возможности организации в профессиональном развитии кадров

3- й этап – разработка и документальное оформление кадровой политики организации. На этом этапе идет процесс обсуждения кадровой политики руководством организации и ее документального оформления.

При необходимости руководство может запросить мнение экспертов, авторитетных специалистов, руководителей вышестоящих органов, провести диагностику мнения трудового коллектива о кадровой политике с использованием различных методов.

После этого руководитель организации утверждает документ, содержащий основные ее направления. При разработке кадровой политики организация принимает решение о ее документальном оформлении.

Преимуществами документально оформленной кадровой политики организации являются: понятность, прозрачность.

На основе документа о кадровой политике можно строить адаптацию, развитие, обучение персонала, быстрее создавать в организации единую команду.

Недостатками являются: нединамичность и неповоротливость. Например, быстро растущая организация, чтобы удержаться на рынке, должна гибко реагировать на происходящие события и соответственно изменять деловую и кадровую политику.

Поэтому в документ о кадровой политике придется периодически вносить коррективы, изменять, что потребует дополнительных разъяснений. Пересмотр, изменение кадровой политики осуществляется в установленном в организации порядке.

4- й этап – реализация кадровой политики. осуществляется соответствующими руководителями организации.

Реализуется через систему организационных, экономических, административно-правовых, социально­-психологических мероприятий, планов, тематических программ (оценки персонала, обучения, мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, наставничества и социальной адаптации молодых специалистов, оптимизации условий труда персонала и т. п.), норм, методов и правил, различных методов управления работниками и мониторинга персонала.

Средством реализации кадровой политики являются экономические, административные и другие полномочия руководителей различных уровней, используемые ими в ходе трудовых отношений с подчиненными.

В целях определения эффективности реализуемых мероприятий следует осуществлять их мониторинг.

В случае изменения внутренних и внешних факторов руководитель должен для предупреждения кризисной ситуации в организации своевременно ставить перед соответствующими руководителями задачу по разработке антикризисных кадровых программ.



Источник: https://infopedia.su/17x70cb.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.