Основные проблемы кадровой политики

Актуальные проблемы кадровой политики предприятия

Основные проблемы кадровой политики


На современном этапе развития рыночной экономики трудовые ресурсы выступают одним из важнейших видов ресурсного богатства страны как на макроуровне, так и на уровне предприятий в отдельности.

Разработка и формирование производственной программы любого предприятия как сферы производства, так и сферы услуг, основывается, по мнению ряда современных авторов, прежде всего, на обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, их профессиональном и образовательном уровне, соответствии квалификационного уровня предъявляемым требованиям к выполняемым работам и операциям. Также необходимо отметить, что качественные характеристики трудовых ресурсов в полном объеме должны соответствовать как имеющимся средствам труда и предметам труда.

Ключевые слова: предприятие, кадровая политика, трудовые ресурсы, человеческий капитал, производительность труда, прибыль трудоемкость, численность персонала, профессия.

At the present stage of development of a market economy, labor resources are one of the most important types of resource wealth of the country both at the macro level and at the enterprise level separately.

The development and formation of the production program of any enterprise, both in the production and services sectors, is based, according to a number of modern authors, primarily on the provision of the enterprise with human resources, their professional and educational level, and the qualification level to meet the requirements for work and operations.

It should also be noted that the qualitative characteristics of the labor force in full should correspond to both the available means of labor and objects of labor.

Key words: enterprise, personnel policy, labor resources, human capital, labor productivity, profit labor intensity, number of staff, profession.

В современной экономической литературе большинство авторов под категорией «трудовые ресурсы» понимают трудоспособную часть населения, которая по возрасту и состоянию здоровья способна участвовать в производственном процессе и создавать материальные блага либо оказывать услуги промышленного и непромышленного характера.

Трудовые ресурсы любого государства на современном этапе включают в себя экономически активное население, как фактически занятое в производственном процессе, так и безработное, а также незанятую часть населения, как по объективным, так и по субъективным причинам, которое принято называть экономически неактивным населением.

Вопросам эффективности использования трудовых ресурсов предприятия уделено огромное внимание как отечественных, так и зарубежных авторов. Вопросами наличия и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия посвящены работах таких отечественных и зарубежных авторов, как Чалдаева Л. А, Харчеенко Н. М, Рофе А. И., Одегов Ю. Г., Маличенко И. П., Вайс Т. А.

Исторически считается, что труд наряду с капиталом и природными ресурсами выступает одним из важнейших фактором производства в любом государстве.

В экономической литературе ряд авторов отмечает, что формирование трудовых факторов может быть связано с тремя основными экономическими категориями: трудовыми ресурсами государства; рабочей силой; трудовым потенциалом работников. [3, с. 388].

Автор Герасимова Е. Б. утверждает, что «рабочая сила — это совокупность физических и интеллектуальных способностей человека к труду.

В условиях рыночной экономики — это товар, которому в отличие от других видов присущи следующие признаки: 1. Создает стоимость, большую, чем он сам; 2. Ни одно производство невозможно без привлечения рабочей силы; 3.

От рабочей силы зависит степень и эффективность использования основных и оборотных производственных фондов» [1, с. 158].

В учебнике «Экономика предприятия» автор Горфинкель В. Я. говорит, что «трудовой потенциал — имеющееся и предвидимое в будущем количество и качество трудовых факторов, которыми располагает общество (предприятие).

Количественно трудовой потенциал измеряется числом экономически активного, трудоспособного населения (количеством трудовых ресурсов).

Качественно трудовой потенциал измеряется профессионально-образовательным уровнем трудовых ресурсов или иными характеристиками, позволяющими оценить их способность к выполнению работы (в частности, объемом возможного производства материальных и духовных благ)» [4, с. 221].

Проведенные исследования экономической литературы показывают, что большинство исследователей характеризуют экономическую категорию трудовые ресурсы как — «некую часть населения любого государства, обладающую необходимой совокупностью физического развития, умственных способностей и навыками и знаниями, полученными как при обучении, так и на практике для работы в различных сферах национальной экономики.

В целом ряде экономических словарей трудовые ресурсы характеризуются «как некая часть населения страны, обладающая необходимым интеллектуальным, физическим, физиологическим развитием, умственными способностями и знаниями для выполнения ряда работ, направленных на создание национального благосостояния государства» [5, с. 385].

Автор Иванцова А. И. считает, что «трудовые ресурсы характеризуются потенциальной массой живого труда, которой в данный период обладает общество для удовлетворения своих потребностей. Как экономическая категория трудовые ресурсы выражают экономические отношения по формированию, распределению и использованию трудоспособного населения» [7, с. 108].

К занятым в составе экономически активного населения относят лиц обоего пола в возрасте от 16 лет и старше, а также лиц моложе 16 лет, которые в рассматриваемый период [6, с. 124]:

− выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также иную приносящую доход работу;

− временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска, выходных дней, забастовки и т. п.;

− выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относят лиц в возрасте от 16 лет и старше, которые в рассматриваемый период [10, с. 241]:

− не имели работы и заработка;

− зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы;

− занимались поиском работы, т. е. обращались в государственную или коммерческие службы занятости, к администрации предприятий, помещали объявления в печати или предпринимали шаги к организации собственного дела;

− были готовы приступить к работе.

Квалификация работника в значительной мере предопределяется уровнем общего, специального и профессионального образования, профессиональных навыков и производственного опыта.

Для изучения состава, структуры и динамики трудовых ресурсов их можно классифицировать по ряду признаков [12, с. 230].

По участию в производственной деятельности различают:

− промышленно-производственный персонал (ППП) — работники основных, вспомогательных, транспортных, подсобных, побочных цехов, охраны и аппарата заводоуправления с его отделами и бюро;

− персонал непромышленных организаций, состоящих на балансе предприятия (детские сады, санатории, клубы, бассейны и т. д.).

Автор Яковлева А. В. считает, что «по характеру выполняемых функции трудовые ресурсы делятся на две группы рабочие и служащие. Из группы рабочих выделяют рабочих основного производства и рабочих обслуживающих хозяйств (вспомогательных) Из группы служащих выделяют руководителей, специалистов, прочих служащих (бухгалтеры, секретари, делопроизводители)» [2, с. 450].

По характеру и сложности выполняемых работ трудовые ресурсы делятся по профессиям, по специальностям, по квалификации [6, с. 153].

Профессия характеризует определенный вид работы в одной из отраслей производства, требующий особого комплекса знаний и практических навыков, необходимых для ее выполнения.

Чем выше технологический уровень производства, сложнее система машин и технологических процессов, тем выше требования к квалификации рабочего.

Согласно Общероссийскому классификатору профессий, должностей, тарифных разрядов (ОКПДТР), весь персонал работающих делится на две категории: рабочие и служащие (рисунок 1.).

Рабочие — работники, занятые конкретно в ходе образования материальных ценностей, а также осуществляющие перемещение грузов, пассажиров, ремонтные работы, оказание материальных услуг.

Рис. 1. Структура кадров предприятия

По мнению автора С. Ф. Покропивного, «к основным рабочим могут отгоститься, работники непосредственно связанные с производством продукции (аппаратчики, прессовщики, операторы ДПУ в автоматизированном процессе и наладчики автоматизированных систем), т. е.

непосредственно участвующие в технологическом процессе переработки предметов труда в готовые изделия; к вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием производства, такие как ремонтные рабочие, транспортные рабочие, контролеры, занятые подготовкой материала для основного производства» [11, с. 307].

Качественная сторона трудового потенциаламожет включать в себя определенную степень физической дееспособности персонала, их интеллектуальный и образовательный-квалификационный уровень. Существует 4 уровня: уровень физического состояния; интеллектуальный уровень; технологический уровень; социальный уровень.

На уровне отдельного предприятия по направленности влияния на эффективность использования трудовых ресурсов выделяют [9, с. 242]:

 внутренние факторы производительности труда: уровень технической вооруженности предприятия, эффективность применяемой технологии производства, энерговооруженность труда, квалификационный состав персонала, применяемые системы организации и стимулирования труда;

 внешние факторы производительности труда (не зависящие от деятельности конкретного субъекта хозяйствования): изменение государственного заказа на продукцию предприятия, динамика спроса и предложения на рынке товаров, социально-экономическая обстановка в стране или регионе, природные условия, уровень кооперации с другими предприятиями.

Тесная связь всех элементов входящих в производственный процесс: основных средств, оборотных активов и трудовых ресурсов позволит обеспечить достижение конечных целей функционирования любого предприятия — удовлетворение потребностей населения качественных товарах и услугах и как результат, получение прибыли.

Таким образом можно отметить, что вопросы связанные с повышением эффективности использования трудовых ресурсов предприятия выступают основной целью управления трудовым потенциалом предприятия, так как именно эффективность использования персонала предприятия позволяет определить направления успешного функционирования предприятия в рыночной среде и обеспечить: снижение затрат, увеличение производительности труда, снижение трудоемкости продукции, рост рентабельности предприятия и как результат, финансовое благополучие предприятия.

Литература:

  1. Александров О. А. Экономический анализ: Учебное пособие / О. А. Александров, Ю. Н. Егоров. — М.: Инфра-М, 2013. — 288 c.
  2. Алексеева А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / А. И. Алексеева, Ю. В. Васильев, А. В. Малеева, Л. И. Ушвицкий. — М.: КноРус, 2013. — 720 с.
  3. Александров, С. С., Демчук, О. В. Разработка эффективной стратегии управления основным капиталом предприятия / С. С. Александров, О. В. Демчук // Финансовая экономика № 7 (часть 4), 2019. — С. 386–392.
  4. Горфинкель В. Я. Экономика предприятия / В. Я. Горфинкель. — М.: Юнити-Дана, 2016. — 663 с.
  5. Демчук, О. В. Проблемы повышение эффективности использования интеллектуального потенциала предприятия / Финансовая экономика. 2019. № 2, с. 382–386.
  6. Демчук О. В., Сушко Н. А. Экономика рыбного хозяйства: Учебное пособие — Симферополь, ДИАПИ, 2013, 311 с.
  7. Иванцова А. И. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. — М.: Инфра–М, 2017. — 393 с.
  8. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г. В. Савицкая. — М.: Инфра-М, 2010. — 336 с.
  9. Теория экономического анализа: Учебное пособие / Е. Б. Герасимова, В. И. Бариленко, Т. В. Петрусевич. — М.: Инфра-М, 2012. — 368 с.
  10. Шеремет А. Д. Анализ и диагностика финансово–хозяйственной деятельности предприятия: учебник / А. Д. Шеремет. — М.: Инфра-М, 2016. — 365 с.
  11. Экономика предприятия: Учебник / под общей редакцией д-ра экон. наук, проф. С. Ф. Покропивного. — К.: КНЕУ, 2009. — 608 с.
  12. Экономика фирмы: учебник / под ред. А. С. Арзямова. — М.: Инфра-М: Национальный фонд подготовки кадров, 2010. — 526 с.

Основные термины(генерируются автоматически): ресурс, работа, эффективность использования, производительность труда, производственный процесс, рабочая сила, рабочий, трудовой потенциал, трудовой ресурс предприятия, активное население.

Источник: https://moluch.ru/archive/271/62066/

Проблемы реализации кадровой политики

Основные проблемы кадровой политики

В данной статье представлен анализ текущей ситуации в системе государственной службы, определены основные проблемы кадровой политики, ключевые механизмы ее реализации.

На этапе проведения сложных рыночных реформ, когда все стороны общественной жизни подвержены системному кризису, для их успешного завершения, соблюдения интересов крупных социальных групп, удовлетворения потребности населения необходимо обратить особое внимание на эффективное использование человеческого потенциала общества. Решение именно этой задачи призвано обеспечить проведение государственной кадровой политики. Последняя дает возможность использовать потенциал общества для решения задач, обеспечивающих поступательное развитие общества. При этом особое внимание должно уделяться кадровому обеспечению государственных органов, их аппарата.

Кадры – это основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников (предприятия,  учреждения,  общественной  организации,  всей  системы  производства  и  управления)     – и отождествляются с персоналом, с человеческими ресурсами общества.

Различаются отдельные категории кадров: кадры массовых профессий, кадры специалистов, управленческие кадры (включая руководящие) [1].

Под государственной кадровой политикой (где субъектом выступает государство) мы понимаем стратегию, политический курс работы с кадрами на общегосударственном уровне; это выражающая волю народа государственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров, всех трудовых ресурсов страны.

Таким образом, государственная кадровая политика представляет собой официально признанную и закрепленную в документах государства систему идей, принципов, целей, приоритетов   и   ориентиров   по   регулированию   государством   кадровых   процессов,   что     выливается в стратегию формирования и использования, восстановления кадровых ресурсов общества [2].

Основной целью кадровой политики государства является формирование высокопрофессионального, стабильного, сбалансированного государственного аппарата. Достижение этой цели предполагает решение ряда задач, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Задачи кадровой политики

Ниже представлены задачи, которые необходимо решить при реализации кадровой политики:

  • разработка и   внедрение     системы    поиска    и    отбора    в   государственный    аппарат    наиболее квалифицированных специалистов;
  • постоянное профессиональное развитие государственных служащих через механизмы повышения квалификации, обучения, аттестации, квалификационных экзаменов и т.д.;
  • разработка и   внедрение     системы    поиска    и    отбора    в   государственный    аппарат    наиболее квалифицированных специалистов;
  • постоянное профессиональное развитие государственных служащих через механизмы повышения квалификации, обучения, аттестации, квалификационных экзаменов и т.д.;
  • формирование надежного кадрового резерва на ответственные должности как из внутренних, так и из внешних источников; 
  • создание системы правовой и социальной защиты государственных служащих;
  • организационно-управленческое обеспечение деятельности государственного аппарата [3].

В настоящее время в сфере государственной службы можно выделить следующие основные проблемы:

  • зависимость формирования кадрового резерва от конкурсных комиссий государственных органов, зачастую формальный подход;
  • недостаточная объективность конкурсных комиссий государственных органов и низкий уровень их ответственности за принимаемые решения;
  • несоблюдение в полной мере принципа меритократии при назначениях на должности в порядке перевода;
  • нарушение прав административных государственных служащих, в том числе необоснованные увольнения при смене первого руководителя;
  • недостаточное соответствие    программ       подготовки     и     повышения     квалификации        актуальным профессиональным потребностям, недостаточная координация деятельности региональных центров обучения;
  • сведение роли   кадровых   служб    к    «бумажному   оформлению»   решений    по    отбору,    оценке и продвижению кадров, особенно на региональном уровне.
  • несовершенство законодательства по этическим нормам и антикоррупционного законодательства;
  • нарушения норм законодательства о государственной службе и факты коррупционных проявлений;
  • недостаточная эффективность механизма разрешения конфликта интересов;
  • необходимость совершенствования деятельности дисциплинарных советов;
  • недостаточно высокое качество оказания государственных услуг;
  • некачественная реализация           стратегических            (программных)           документов,        относящихся к непосредственной компетенции Агентства;
  • отток квалифицированных кадров;
  • несоблюдение государственными органами предписаний и рекомендаций Агентства;
  • высокая сменяемость кадров государственной службы;
  • основной состав государственных служащих в возрасте 40 лет и выше, низкий уровень готовности резервистов;
  • перевод на нижестоящую должность составляет 15% па различным обстоятельствам;
  • государственные служащие не соответствующие занимаемой должности 3%;
  • государственные служащие не прошедшие аттестацию 14,7;
  • отсутствие целевой системы подбора кадров;
  • отсутствие прогнозирования потребности в кадрах;
  • отсутствие направленной системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, что от- части объясняется отсутствием стимулов повышения деловой и профессиональной квалификации [4]. Для выявления влияния данных проблем нами был проведен социологический опрос населения

Павлодарского региона Республики Казахстан, в котором принимало участие 500 человек. Представителям данного опроса предлагалось определить качество оказания услуг государственными служащими, а также предлагалось выявить причины образования барьеров при получении государственных услуг. Результаты по данному социологическому опросу приведены ниже на рисунках 2 и 3.

Рисунок 2 – Административные барьеры, возникающие при получении государственных услуг по итогам социологического опроса за 2010-2011 гг. Павлодарского региона

Таким образом, на основе вышеприведенной диаграммы мы выявили следующие барьеры при получении гражданами государственных услуг. Наибольший процент, который составляет 65%, принадлежит большим очередям.

Далее следуют такие пункты, как предоставление большого перечня документов (54%), долгий срок получения желаемой услуги (43%) и недоброжелательное отношение персонала к представителям общественности (36%).

Наиболее низкий процент относится к пункту отсутствия разъяснительной информации (16%), что может быть связано с отсутствием электронного документооборота.

Рисунок 3 – Результаты социологического опроса населения по качеству предоставления услуг по Павлодарскому региону

Соответственно, исходя из предложенной диаграммы, мы выделили, что представители нашего общества не удовлетворены качеством предоставления услуг следующими организациями: 64% респондентов ответили, что они не удовлетворены качеством предоставления услуг коммунальными службами, 45% опрошенных не удовлетворены качеством предоставления услуг представителями медицинских учреждений, в то время как 45% не удовлетворены качеством предоставления услуг правоохранительными органами.

В результате недостаточной штатной численности в местных исполнительных органах отсутствуют кадровые службы.

Функции по проведению кадровой работы зачастую возлагаются на отдельных должностных лиц в дополнение к исполнению основных функциональных обязанностей, например, общая численность «кадровиков» – «совместителей» по всем районам составляет 4 600 человек; как следствие, снижается качество проводимой кадровой работы в регионах.

Кроме того, возрастают требования общества к эффективности государственного аппарата. На необходимость реформ также указывают результаты оценки эффективности деятельности государственных органов по направлению «управление персоналом».

Названные проблемы негативно отражаются на имидже государственной службы и являются основной причиной неудовлетворенности населения работой государственных органов.

В  настоящее  время основной задачей является  уменьшение  административной нагрузки на  граждан и бизнес.

Снижение административной нагрузки осуществляется путем сокращения времени ожидания граждан по своим обращениям в государственные органы за счет  повышения оперативности взаимодействия органов государственной власти на основе  информационно-коммуникационных технологий, исходя из принципов «одного окна».

Разработка и реализация комплексных мер по повышению качества  оказания  государственных  услуг,  в  первую  очередь,  будут  осуществляться  с  учетом   мнений и интересов потребителей, а также возможностей государственных органов.

Основные    усилия     будут     направлены     на     повышение     уровня     взаимодействия   населения с государственными органами за счет использования электронных форм предоставления государственных услуг, сокращения количества документов и общих сроков оказания государственных услуг, а также снижения количества личных визитов в государственные органы.

Проводимая государственными органами работа по улучшению качества оказания государственных услуг населению будет ежегодно оцениваться в соответствии с Системой оценки эффективности деятельности  государственных  органов,  утвержденной  Указом  Президента  Республики   Казахстан   от 19 марта 2010 года № 954 [5]. 

Новый этап развития страны и новые задачи, обозначенные в Стратегическом плане развития Республики Казахстан до 2020 года [6], требуют наличия высококвалифицированной государственной службы, основанной на принципах меритократии, честности и эффективности. Профессионализация государственной службы и качественное оказание государственных услуг населению обозначены как основные направления реформирования государственного сектора в Стратегическом плане развития Республики Казахстан до 2020 года.

Профессионализация системы государственной службы, основанная на принципах меритократии, эффективности, результативности, транспарентности и подотчетности обществу, является важнейшим фактором в обеспечении конкурентоспособности системы государственного управления и качественного оказания государственных услуг населению.

Литература

  1. Зубкова Е. Кадровая политика и чистки в КПСС (1945 – 1956 гг.) // Свободная мысль. – – № 3. – С. 117-123.
  2. Халиков М.И., Кунакбаев Р.Х. Государственная кадровая политика. Учеб. пособие. – Уфа: РИО БАГСУ, 2002. – 77 с.
  3. Государственная кадровая политика: концептуальные основы, приоритеты, технологии реализации / Под общ. ред. С.В. Пирогова. – М.: Изд-во РАГС, 1996. – С. 24-31.
  4. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала: История и современность //  Управление  персоналом. – – № 12 – С. 39.
  5. Указ Президента Республики Казахстан, Назарбаев Н.А., Астана, 19 марта 2010 года, № 954.
  6. Стратегический план развития Казахстана до 2012 года, утвержден указом Президента Республики Казахстан от 1 февраля 2010 года, № 922.

Фамилия автора: Л.К. Кайдарова, С.А. Рудченко 

Источник: https://articlekz.com/article/13295

Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии

Основные проблемы кадровой политики

Герасюта Екатерина Викторовна
Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

Gerasyuta Ekaterina Viktorovna
Vladivostok State University of Economics and Service

Библиографическая ссылка на статью:
Герасюта Е.В. Проблемы реализации кадровой политики на коммерческом предприятии // Психология, социология и педагогика. 2015. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://psychology.snauka.ru/2015/03/4551 (дата обращения: 11.09.2020).

Кадровая политика – это генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью самых важных, принципиальных положений. В наше время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.[2]

Процесс проведения кадровой политики организации является неотъемлемым на любом этапе развития предприятия, потому что кадры – это эффективнейший инструмент в решении бизнес-задач разного вида, а также существует высокая необходимость меняться под воздействием внешних факторов, изменений в мировой экономике и другими смежными явлениями. В связи с этим, проблемы с реализацией кадровой политики – очень актуальный и важный вопрос.

Кадровая политика за последнее время перенесла много серьезных изменений. На лицо – дефицит квалифицированной рабочей силы, которая способна работать в постоянно меняющихся условиях.

Говоря иначе, проблема качества персонала сегодня вышла на первое место. Конкуренцию выдерживает тот, у кого самый лучший кадровый потенциал.

Осознавая это большинство коммерческих организаций начинают делать ставки на человеческий фактор.

У кадровой политики есть проблемы, которые чаще всего проявляются из-за непонимания руководством потребностей своих служащих, а также из-за некачественного управления кадровым потенциалом.

Проблемы кадровой политики на коммерческом предприятии, можно включить в следующие четыре группы:

1. Проблемы планирования персонала (целенаправленное, планомерное и сбалансированное формирование и подготовка квалифицированных работников, непрерывное повышение их профессионального мастерства, общее образование и постоянное воспитание кадров). [3]

2. Проблемы организации персонала (рациональное использование кадров); [3]

3. Проблемы мотивации или управления персоналом (материальное и моральное стимулирование их деятельности, развитие специальных способностей, формирование удовлетворенности трудом); [3] 4. Проблемы контроля кадров (организация кадровой, социальной работы, контроль за деятельностью кадров формирование и развитие комплексной системы управления кадровыми ресурсами).[3]

Группа компаний «Мирей» основана в 1996 году в г. Владивостоке как общество с ограниченной ответственностью. «Мирей» – это группа компаний в которую входят: ООО “Элит Трейд”, ООО “Мирей”,  ООО “Лидер”. Группа компаний “Мирей” – один из лидеров на рынке алкогольной продукции Приморского края.[1]

Задача руководства группы компаний «Мирей» направить менеджмент на комплексное развитие организации, когда цели, стратегии и другие инструменты кадровой политики определяются одновременно с учетом интересов клиентов, сотрудников и окружающего мира.

При работе с персоналом сохраняются основные черты, основополагающие идеи, которые носят устойчивый и долговременный характер и составляют основные принципы организации кадровой работы, лежащие в процессе планирования работы, набора, подбора, расстановки и использования кадрового потенциала.

Формирует кадровую политику компании отдел кадров. Он же разрабатывает основные направления кадровой политики.

«Мирей» имеет устоявшуюся структуру службы управления кадрами. В этой компании функция управления и работы с персоналом разделена главным образом между директором группы компаний и его заместителями. Они проводят открытую кадровую политику.

Существует и проверенный механизм подготовки квалификации персонала. Он строится по принципу: опыт – поддержка и поощрение – обеспечение вовлечения работников – интеграция их усилий на благо компании.

Уделяется внимание и найму работников. В компании ведется жесткий отбор служащих, и еще кадровые подразделения ведут необходимую работу по адаптации кадров в организации.

Но, в этой компании, как и во многих других коммерческих организациях, нерешенным остается один из вопросов – планирование персонала.

Поскольку организация очень большая, а также состоит из нескольких компаний, эту проблему приходится решать постоянно, но не получается в полной мере.

Предоставить рабочие места в необходимое время и в нужном количестве в соответствии с умениями, способностями сотрудников и выдвигаемыми требованиями сложно, а иногда даже невозможно. Поэтому «Мирей» старается не брать кадровое планирование во внимание.

В этой организации поиск и отбор кадров не планируется заранее и осуществляются только тогда, когда компания сталкивается с необходимостью заполнить те или иные вакансий.

Поэтому избежать часто повторяющихся ошибок бывает нелегко: набор недостаточного и, наоборот, чрезмерного числа сотрудников определенной направленности; запаздывание в обеспечении нужным персоналом процесса организационных изменений и т.д.

Чтобы устранить эту проблему необходимо подойти к ней со всей ответственность и энтузиазмом. Для улучшения кадровой политики коммерческого предприятия часто проводятся некоторые мероприятия. Их также можно применить и к группе компаний «Мирей».

Необходимо усилить системность в подборе кадрового персонала и охватить все: от найма до ухода сотрудника. Улучшить процедуру выдвижения: информация о существующих вакансиях, кандидатах.

Многие коммерческие организации прибегают к помощи фрилансеров, которые подбирают кандидатов на разные необходимые специальности, проводят процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если взять каждый элемент отдельно, то они окажутся не совсем действенными.

Но в целом это позволит подняться на новую ступень в работе по подбору кадров группы компаний «Мирей».

В целях хорошей работы компании, планирования ее развития необходимым будет долгосрочное планирование кадровой политики организации.

В компании «Мирей» отделы кадров и службы управления человеческими ресурсами в какой-то мере привыкли планировать численность сотрудников. Приоритетная задача «Мирей» – добиться того, чтобы в группе компаний было столько сотрудников, сколько нужно в соответствии с объемом работы в данное время.

Так могла быть составлена согласованная кадровая политика, которая включает в себя системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты персонала и политика отношений между администрацией и служащими. Этот стратегический план можно разбить на определенные программы использования трудовых ресурсов.

Не менее актуально в современном мире, и что самое главное, очень будет подходить рассматриваемое группе компаний, – это создание кадрового резерва, т.е.

вести учет своих сотрудников, как потенциальных, так и покинувших это место работы по различным причинам.

Ведь, если объем работы в организации усилится в разы, потребуется рабочая сила, а при помощи кадрового резерва эту проблему можно будет устранить за небольшой срок.[4]

Надлежит принять решения об источниках потенциального набора, устанавливать и поддерживать различные контакты для обеспечения того, чтобы потребности предприятия и потенциальное вознаграждение за труд, моральное или денежное, были известны будущим кадрам.

«Мирей» крупная компания, она может участвовать в ежегодных встречах с выпускниками ВУЗов с целью обеспечения информацией о возможностях  их карьеры в одной из своих компаний.

Источники подбора наиболее квалифицированных кадров на руководящие должности различны, среди них есть центры занятости, специальные агентства и консультанты по кадровому подбору, консультанты по поиску руководящих административных работников.

Итак, рассмотрев самую главную проблему ГК «Мирей» в ходе реализации ее кадровой политики, следует сделать вывод, что такие крупные компании должны выстраивать план решения проблем по планированию кадров в соответствии со своим настоящим положением, но прогнозирую будущее Если совершать вышеперечисленные действия не в системе, то эффекта не получится. Одна область предприятия будет развиваться, а другая может стоять на месте, что приведет к неравномерному развитию компаний, а это уже повлечет за собой и потерю клиентов, и сокращение объемов производства.

Таким образом, чтобы быстро, а самое главное, эффективно решать проблемы реализации кадровой политики на коммерческих предприятиях, нужно придерживаться определенной концепции учета кадрового потенциала. Если все необходимое происходит, то ошибки при наборе персонала становятся менее значительными.

Библиографический список

  1. Официальный сайт «Мирей» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.vlad-mirey.ru/
  2. Интернет портал «Все о HR-менеджменте», [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/root_id/about/category.html
  3. Мазученко В. Н. Основные принципы кадрового планирования// Российский бухгалтер. 2008. – 27 ноября.
  4. Шибалкин Ю.А Основы управления поведением персонала предприятия: Учебник. – МГИУ. 2001.

Количество просмотров публикации: Please wait

автора «Герасюта Екатерина Викторовна»

Источник: http://psychology.snauka.ru/2015/03/4551

Кадровая политика: проблемы и перспективы

Основные проблемы кадровой политики

Хайрбаева Б.Б.

Магистрант специальности «Государственное и  местное управление» ЧВПОУ ЗКИГУ Институт «АТиСО», Казахстан

Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных предприятий различной специализации. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом.

В то же время управление кадрами остается на том уровне развития, который подразумевает исключительно оперативное управление и реализацию задач общего менеджмента компании.

Прорывом в сфере управления персоналом станет переход на уровень стратегического управления или, иными словами, организация работы с кадрами на основании разработки единой кадровой стратегии учреждения.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.

Недостаток в том, что касается практической работы с кадрами в современных условиях, выявляется ряд негативных моментов:

1) неравномерная загрузка аппарата управления. Это проявляется как по отношению к отдельным руководителям, так и специалистам в рамках одного отдела. Обычно серьезные задания поручаются более ответственным и квалифицированным сотрудникам без оответствующих материальных компенсаций.

К сожалению, психология «уравниловки» еще не вытеснена из сознания многих людей. Как правило, в большинстве случаев сотрудники, находящиеся на одной управленческой горизонтали, требуют одинаковой оплаты за равное количество труда, не признавая разницы в качестве труда.

Каждый сотрудник должен осознавать, что оплата труда – это материальное вознаграждение, адекватное его ценности для предприятия;

2) несоответствие работника занимаемому месту. Избыточное предложение труда и протекционизм – факторы, свидетельствующие о недостаточном внимании руководства к качественным характеристикам нанимаемых сотрудников. Часто работника оценивают по формальным анкетным данным, а некоторые «выгодные» должности недоступны для лиц, не имеющих протекции;

3) неадекватная оценка личностных качеств и результатов деятельности отдельных работников ввиду отсутствия механизма диагностики личностного потенциала. Это в свою очередь серьезно нарушает социально-психологический климат в трудовом коллективе;

4) отсутствие реальных возможностей для сотрудников участвовать в обсуждении деятельности предприятия.

Довольно распространена практика, когда решение вопросов, касающихся непосредственно самого трудового коллектива (оплата труда, социальные услуги), происходит не только без обсуждения в коллективе, но даже без объяснения причин происходящих изменений со стороны руководства.

Такое игнорирование мнения сотрудников, безусловно, приводит к безразличию с их стороны к возникающим проблемам внутри организации, то есть не складывается единая команда, готовая решать производственные задачи;

Устойчивость экономической основы кадровой политики определяется единством целей и конкретных интересов всех членов трудового коллектива, заинтересованных в повышении эффективности производства, его развитии и совершенствовании, что обеспечивает более полное удовлетворение потребностей работников.

С учетом изложенного можно выделить наиболее важные цели, на достижение которых направлена кадровая политика: обеспечение высокого профессионализма при осуществлении управленческого и технологического процесса на основе эффективного использования интеллектуально-кадрового потенциала посредством расстановки на всех участках трудовой деятельности квалифицированных, активно действующих работников; создание благоприятных условий для реализации членами трудового коллектива своих способностей и достижения ими высокого творческого потенциала за счет стимулирования профессионального роста и служебного продвижения.

Рассмотрим подробнее проблемы кадровой политики и пути их решения на примере государственного учреждения «Отдел образования города Уральска».

Пожалуй, основной проблемой кадровой политики данного учреждения является неналаженность работы с кадрами вследствие большой загруженности. Отдел кадров занимается только оформлением приказов и распоряжений и хранением кадровой информации.

В связи с этим в учреждении наблюдается большая текучесть кадров, большая загруженность специалистов, отсутствие замещаемости на время временной нетрудоспособности по причине незнания специфики работы коллеги и отсутствия условий мотивации, неадекватные меры введения в должность, отсутствие планирования карьеры и обучения, неправильное распределение обязанностей, а также полное отсутствие диагностики кадровой ситуации.

В первую очередь хотелось бы остановиться на проблеме текучести персонала. С моей точки зрения это на данный момент самая важная проблема кадровой политики учреждения.

Конечно, уровень текучести  кадров  –  один  из  самых  показательных  критериев кадровой политики любой организации. Текучесть  кадров  можно  рассматривать  и  как  положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности  работника, и  увеличивается  его  способность  к адаптации.

   Во-вторых, коллектив  учреждения «освежается», происходит приток новых людей,  а,  следовательно, новых идей.Гибкость кадровой политики  оценивается  исходя  из  ее  характеристик: стабильности  или   динамичности.

   Кадровая   политика   должна   динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Набор персонала учреждением проводится в основном методами пассивного характера, например по рекомендациям, однако не стоит забывать и про центры занятости, которые реализуют программу молодежной практики. Надо отдать должное: учреждение нанимает на работу при условии соответствия образования без опыта работы.

Но в данном случае есть большая вероятность некачественного выполнения своих обязанностей из-за недопонимания или недостаточной ротации со стороны наставников.Среди основных причин текучести кадров можно выделить в первую очередь, низкую оплату при большой загруженности и условия труда.

1) Несправедливая структура оплаты труда.

Необходимо пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.

2) Плохие условия труда.

Необходимо сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) учреждения с условиями труда конкурентов рынка. Предлагается разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения.

Можно провести исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников и получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники.

3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Нужно проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принимайте адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.

4) Неадекватные меры по введению в должность.

По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании.

Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо проанализировать, каким образом на вашем предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается.

Особенно заострить внимание на адаптации руководителей среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.

5) Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.

Необходимо найти причины таких событий в компании, насколько это было оправдано? Вероятно, что с такой динамикой в пятый очередной раз набора персонала после пятого сокращения вряд ли наберется квалифицированный штат специалистов.

Еще одной из основных проблем является то, что не ведется планирование обучения и карьеры сотрудников. В первую очередь из-за невыделения на то средств. Проблемы с кадрами решаются оперативно, так как нет диагностики кадровой ситуации, что и объясняет отсутствие планирования и обучения, и карьеры.

В целях стабильной работы организации, планирования ее  развития  очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики учреждения. В  большинстве   случаев   отделы   кадров   или   службы   управления человеческими   ресурсами   больше   привыкли    заниматься    планированием численности работников в учреждении.

Их главная задача –  добиться,  чтобы в организации было  столько  работников,  сколько  должно быть в соответствии со штатными расписаниям.План по трудовым ресурсам разрабатывается с  целью  произвести  расчеты относительно   числа   служащих,   которые   потребуются   организации,    и профессиональной  структуре,  которая  будет  необходима  в  данный  период.

Следует  также  принять  решения  об   источниках   потенциального   набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того,  чтобы  потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или  моральное, были известны будущему составу служащих.

Так как учреждения берут  на  работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в специалистах различного профиля, сеть  набора  служащих  должна  быть  достаточно  широкой  и разнообразной.

Многие кадровые службы учреждений принимают   также   участие   в ежегодных  встречах  с  выпускниками  высших  учебных  заведений   с   целью обеспечить их информацией о возможностях  карьеры.

  Источники  набора  служащих на руководящие должности разнообразны, среди  них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору  кадров,  а также консультанты по поиску руководящих административных работников.

Очень важно создать резерв для набора  высококвалифицированных  кадров  в  целях привлечения на свободные вакансии специалистов  высокого  класса.  Если  это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.И наконец, одной из решений проблем с кадрами может стать аттестация. Аттестация относится к кадровым технологиям, в основе которых лежит получение персональной информации о служащем, или оценка персонала. Таким образом, аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о соответствии служащего занимаемой должности, о дальнейшем служебном росте служащего.Соответственно, аттестация преследует достижение следующих целей:

1. определение соответствия квалификации служащего занимаемой должности;

2. определение потенциала работника с целью изучения возможности дальнейшего служебного продвижения;

3. стимулирования работника;

4. совершенствование кадровой политики.

Процедура аттестации строится на принципах всеобщности, гласности, открытости, системности, объективности, ответственности, действенности.

Возможно, следует пересмотреть системы материального и нематериального поощрения сотрудников.

И в заключение хотелось бы сказать, что фактором успеха в государственных структурах считается совершенствование системы управления персоналом.

Она обеспечивается за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющуюся политическую ситуацию и обеспечивать эффективное функционирование отдела.

Укрепление организационной культуры должно проводится через мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.

Литература:

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2013.

2. Экономика предприятия. / Под ред. В.Л. Горфинкеля, В.А. Швандара. – М.: Банки и биржи, 2006.

3. Экономика предприятия: Учебно-метод. пособие. / Л.Ф. Катаев, Н.Ф. Бердичевская, И.А. Кашкирова, М.В. Попова. – Ульяновск, 2003.

4. Куксов А. Планирование деятельности предприятия. // Экономист. – 2006 – № 6.

5. Куприянова Т. Управление производительностью: путь к росту. // Человек и труд – 2006 – № 9.

6. Мотивация персонала: премировать или похвалить? // Кадровый менеджмент. – 2003. – №2 [2].

7. Мурашов М. Нематериальная мотивация персонала. Как заставить сотрудников поверить в себя? // Кадровый менеджмент. – 2003. – №4 [4].

8. www. cfin. ru

9. www.lityagin.ru

10. www. kadrovic. ru

Источник: http://be5.biz/ekonomika1/r2014/2512.htm

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.