Основные направления кадровой политики организации

Основные направления кадровой политики

Основные направления кадровой политики организации

Основные направления кадровой политики[52]:

кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и под-разделениям), качественно-квалифика­ционных характеристик, выявление «кадрового дефицита», т. е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функциони­рование организации с точки зрения ее персонального состава;

оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей;

разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

во-первых, определение количественного состава персонала организации и конкрет­ные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;

во-вторых, формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и пере­подготовки в организации;

определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в дан­ную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;

маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в дан­ной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифи­цированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

марке­тинг внешний, ориентированный на привлече­ние работников со стороны;

марке­тинг внутренний, предполага­ющий побуждение собственных лучших работников к профессионально-долж-ностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

набор персонала, который нацелен на создание резерва кан­дидатов, формирование потенциального персонала, т. е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избы­точности рабочей силы оказываются сориентированными на ра­боту в конкретной организации;

определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенци­ального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характе­ристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу;

определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оп­тимизацию распределения должностных обязанностей, типов вы­полняемых работ и их сложности с учетом выявленных разли­чий;

оп­ределение системы заработной платы и льгот;

организация сис­темы стимулирования;

профессиональная адаптация, которая предполагает:

во-первых, организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника – «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепле­ния к новичку кураторов-специалистов, постепенного возраста­ния сложности заданий, профессиональной внутриорганизационной доподготовки и др., так как исходный професси­ональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует тре­бованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к «адаптационному шоку» и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;

во-вторых, организацию и постоянную координацию более сложной, и более значимой в общей структуре адаптаци­онного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организа­цию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с «писаными и неписаными» правилами, традициями, корпоративным духом;

развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кад­ров, организацию рационализаторской и изобретательской дея­тельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резер­вом;

управление расходами на персонал, что предполагает под­счет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала, социальные расходы и тому подобное, т. е. все пребывание работника в организации, а также соотне­сение расходов с прибылью, которую приносит труд со­трудника;

профессиональная подготовка и переподготовка (доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне, а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в создании и постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в орга­низацию и обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся и усложняющимся требовани­ям, обеспечивающей под­держание профессиональных качеств работников на должном уровне, в также его повышение, что предполагает:

создание и культивирование в организации высокой моти­вации на повышение уровня профессиональной компетентности с тем, чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;

обеспечение организационных условий для этого посредст­вом создания специализированных подразделений профессио­нального совершенствования;

результаты дополнительной подготовки или переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в плане материальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всему коллективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;

оценка персонала, что предполагает:

во-первых, оценку результатов работы сотрудника со стороны администра­ции (и лично руководителя), что является одним из средств организации и координа­ции совместной деятельности руководителем;

во-вторых, оценку собственно персонала (а не результатов работы), что представляет собой систему периоди­ческой профессиональной аттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности, обоснованности решающим образом зависят ме­роприятия по подбору и расстановке кадров;

повышение, понижение, перевод, увольнение персонала;

управление трудовыми отношениями,что предполагает регулирование групповых и личностных взаимоотноше­ний, отношений руководства, управле­ние производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе;

организация информации о кадрах, что предполагает: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспече­ние системы управления персоналом, обеспечение персонала на­учно-технической информацией, организация работы органов массовой инфор-мации организации, проведение патентно-лицен­зионной деятельности;

обеспечение оптимального распорядка работы, что предполагаетсоставление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или про­гулов и т. п.; четкое выполнение этой функции позволяет под­держивать оптимальный трудовой ритм организации, эко­номить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием в организации;

организация нормальных условий труда, что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстети­ки, охраны труда и окружающей среды, военизированной охра­ны организации и отдельных должностных лиц;

управление социальным развитием, осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического вос­питания, обеспечением охраны здоровья и отдыха, обеспечением детскими учреждениями, управлением социальными конфликтами и стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацией социального страхования;

правовое обеспечение,что предполагает: решение правовых вопросов трудовых отно­шений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяй­ственной деятельности, проведение консультаций по юридичес­ким вопросам.

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабо­чей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводитель­ный, эффективный труд.

Кадровая политика находится под воздействием двух групп факторов[53]:

внутренние – цели (ожидания, требования) организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;

внешние – коллективное трудо-правовое регулирование условий труда и индивидуальное трудо-правовое регулирование условий труда.

Источник: https://studopedia.su/15_139923_osnovnie-napravleniya-kadrovoy-politiki.html

Кадровая политика организации – что это такое: формирование, управление и цели

Основные направления кадровой политики организации

Кадровая политика считается основополагающей и очень важной составляющей корпоративной культуры всех современных предприятий независимо от их формы собственности. От грамотности ее построения и эффективного применения зависит процветание фирмы и каждого из ее кадров.

Определение понятия

Кадровой политикой называют совокупность идей и задач, применимых в отношении персонала определенной организации. Цель такого управления заключается в приведении мотивов и ценностей каждого трудящегося в соответствии со стратегией компании.

Одним словом, подобный управленческий аппарат направлен на усовершенствование полезной отдачи от работы кадров.

Соотношение понятий «кадровая политика» и «управление персоналом»

Несмотря на то что кадровая политика напрямую связана с управлением персонала предприятия, эти определения не совсем одно и то же. Кадровая политика — это лишь инструмент управления персоналом. Последнее же несет в себе более широкий подтекст.

Управлением персонала называют как науку, так и трудовую деятельность, которые направлены на изучение и применение знаний, касающихся наполнения фирмы только эффективными кадрами.

Формирование кадровой политики

Одна из первоочередных задач создания управленческого аппарата заключается в установлении потенциальных ресурсов в системе управления работниками. Далее четко устанавливаются направления работы с кадрами, которые подлежат корректировке согласно действию корпоративной стратегии.

Формирование успешной стратегии зависит от внешних и внутренних обстоятельств.

Обстоятельствами внешней среды являются факторы, не зависящие от поведения предприятия. Организация должна приспособиться к этим факторам, учитывая их при формировании стратегии, чтобы правильно определить потребность в кадрах и оптимальные источники ее покрытия.

Такими обстоятельствами являются следующие:

  1. Состояние рынка труда. К данной группе факторов относятся демографическая ситуация, стратегия в сфере образования, влияние профсоюзов.
  2. Развитие экономики.
  3. Научно-технический прогресс — состояние рынка труда, возможности обучения и повышения квалификации.
  4. Нормативно-правовое окружение — действующее законодательство в сфере труда и его охраны, занятость, социальное обеспечение и так далее.

Обстоятельствами внутренней среды считаются причины, влияющие на корпоративную среду, но поддающиеся мерам, принимаемым организацией.

К таким обстоятельствам относятся:

  1. Задачи предприятия, на основе которых вырабатывается управленческая стратегия.
  2. Управленческий стиль (четкая централизация или децентрализация).
  3. Финансовое обеспечение (для финансирования действий, связанных с кадровой политикой).
  4. Манера руководства.

Направления кадровой политики

Направления управленческого аппарата тесно связаны направленностью работы кадровиков в определенной компании. Одним словом, направления управленческой стратегии предприятия соответствуют действующим в нем задачам системы управления кадрами.

Основными направлениями являются:

  1. Управление штатом предприятия. Основой данного направления считается равное достижение как персональных, так и общих организационных целей. В связи с этим ставится цель поиска компромиссов между взглядами администрации и сотрудников.
  2. Подбор и качественное использование кадров. К задачам этого направления относится эффективный подбор персонала в соответствии с заявленными требованиями. Кандидаты проверяются на профпригодность, объем знаний, наличие опыта, индивидуальные привычки и склонности.
  3. Создание и обучение трудовых ресурсов для руководящих мест — подбор кандидатов на основе конкурса, тщательная подготовка, экзамен, проведение регулярных оценок качества персонала.
  4. Оценка кадров — проведение аттестаций, разработка совокупности показателей, характеризующих работника и его труд.
  5. Совершенствование сотрудников. Принципом направления является повышение квалификации работников.
  6. Мотивация и стимул — правильное сочетание награждения и штрафов.

Инструменты кадровой политики

К инструментам кадровой политики относятся следующие:

  • ежедневная работа с кадрами;
  • составление планов на будущее;
  • руководство сотрудниками;
  • разработка и проведение мероприятий, направленных на развитие штата;
  • разработка мероприятий, направленных на решение социальных проблем;
  • определение системы наград сотрудников.

Правильно применяя подобные инструменты, корректируется поведение работников и повышается эффективность их труда.

Этапы выработки

К этапам выработки кадровой стратегии относятся следующие:

  1. Подробное изучение ситуации и прогнозирование усовершенствования компании. Установка стратегических целей предприятия.
  2. Разработка основных принципов кадрового аппарата, установление приоритетных задач.
  3. Официальное утверждение кадрового аппарата.
  4. Пропаганда управленческой системы, донесение информации о разработанных мероприятиях до сотрудников, сбор предложений.
  5. Оценка финансовых средств на внедрение установленного типа стратегии.
  6. Планирование оперативных процедур — выявление будущей потребности в кадрах, прогноз численности сотрудников, создание штата, перемещение кадров внутри компании.
  7. Реализация выбранных методов: программы совершенствования персонала, наполнение штата, проведение адаптации сотрудников, создание команд, формирование корпоративного духа.
  8. Оценка проведенной кадровой политики и выявление недочетов.

Виды кадровой политики

Различают разные виды кадровой политики в зависимости от двух направлений:

  • масштабов управленческой стратегии;
  • степени открытости.

Согласно объемам управленческой стратегии ее делят на следующие виды:

  • активную;
  • пассивную;
  • превентивную;
  • реактивную.

Остановимся на каждом из этих видов более подробно:

  1. Пассивной стратегией называют такое поведение организации, которое не имеет установленного плана мероприятий в отношении кадров. Вся работа кадровиков заключается в устранении неблагоприятных последствий. В данном случае предприятие не занимается прогнозированием потребности в штате, не имеет базовых инструментов управленческой стратегии.
  2. Руководство с реактивной видом стратегии занимается наблюдением за признаками неблагоприятной обстановки в работе с сотрудниками, обстоятельствами и состоянием развития кризисных и конфликтных ситуаций, отсутствием мотивации работников. Руководство занимается предотвращением кризиса, а при возникновении — его устранением, выявлением причин появления кадровых проблем.
  3. Превентивный вид заключается в существовании объясненного мониторинга развития, но отсутствием возможностей для устранения неблагоприятных ситуаций. Службы подобных фирм обладают как средствами диагностики служащих, так и прогноз развития на среднесрочный период.
  4. Активная стратегия заключается в существовании как прогноза, так и средств для регулирования положения. Службы занимаются разработкой антикризисных программ, регулярным наблюдением за ситуацией и корректировкой исполнения программ согласно параметрам кадровой политики.

Активная кадровая политика делится на две подгруппы:

  1. Рациональная — представляет собой совокупность качественных диагнозов и обоснованных прогнозов развития предприятия. Такая стратегия имеет средства, чтобы влиять на ситуацию, а также прогнозировать ее на краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный период.
  2. Авантюристическая — в отличие от рациональной, такая политика не разрабатывает качественный прогноз, однако, делает все, чтобы влиять на ситуацию.

Исходя из степени открытости, встречается два вида политики:

  1. Открытая — отличается прозрачностью для потенциального штата. В организации с открытым типом идет набор как на низовые, так и на руководящие должности. Предприятие устраивает на работу людей «извне» при условии, что они обладают всеми необходимыми требованиями.
  2. Закрытая — отличается тем, что наполняет существующие вакантные должности путем передвижения кадров по служебной лестнице от низшей ступени к высшей.

Цели кадровой политики

  1. Четкое соблюдение разработанных законодательством норм и правил в сфере труда.
  2. Наполнение штата предприятия качественным и эффективным персоналом в соответствии с заявленными требованиями.
  3. Разумное использование набранных кадров.

  4. Формирование дружной и сплоченной атмосферы внутри компании.
  5. Поддержка работоспособности персонала.
  6. Установление критериев набора персонала, его обучения и повышения квалификации.
  7. Проведение мероприятий по развитию и повышению квалификации сотрудников.

  8. Установление эффективности проводимых мероприятий.

Критерии оценки

Для того чтобы провести полноценный анализ существующей на предприятии управленческой стратегии, необходимо разработать следующие критерии оценки:

  • качественное и количественное наполнение организации штатом;
  • степень текучести сотрудников;
  • степень гибкости используемой стратегии;
  • учет мнений и интересов сотрудников.

Чтобы быстро и легко провести количественный анализ, всех сотрудников условно делят на три группы:

  • руководствующую;
  • управляющую;
  • исполнительскую.

Также различают группы: мужскую и женскую, сотрудников пенсионного возраста и несовершеннолетних, находящихся в отпуске или на рабочем месте, трудоустроенных в центральном отделении или филиалах.

Для проведения качественного анализа, сотрудников различают по уровню образования, опыту работу, наличию квалификации и так далее.

Степень текучести кадров считается наиболее ценным показателем, при помощи которого оценивают успешность адаптационных мероприятий, «свежесть» существующего коллектива.

Для того чтобы оценить гибкость стратегии, изучаются ее характеристики: стабильность или динамичность.

Успешная кадровая стратегия должна иметь развитие, то есть динамику для того, чтобы подстраиваться под существующие внешние факторы.

Совершенствование кадровой политики

Для того чтобы улучшить работу кадровиков проводят несколько мероприятий:

  1. Усиление системности в подборе сотрудников. Оптимизация процедуры выдвижения — сведений о вакантных местах, кандидатах, процедура отбора кандидатов, их назначения и введения в должность.
  2. Планирование на долгосрочный период — позволяет добиться стабилизации деятельности предприятия в целом.
  3. Мониторинг и изучение факторов внешней среды.
  4. Прогнозирование спроса и предложения на рынке труда.
  5. Оптимизация систем подготовки и развития сотрудников, отношений внутри коллектива, а также между руководителями и подчиненными.
  6. Усовершенствование систем мотивации и оплаты труда.
  7. Формирование резерва трудовых ресурсов.

Основным объектом всей кадровой политики являются кадры или работники предприятия. Именно они считаются главным и решающим фактором производства, основной производительной мощью. Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что успешная работа кадровиков и их грамотная политика — это главный фактор в развитии и процветании всей организации.

Загрузка…

Источник: https://arenateam.ru/upravlenie/kadrovyj-uchet/kadrovaya-politika-organizacii.html

Базовые направления кадровой политики организации

Основные направления кадровой политики организации

Тема 8. Кадровая политика в условиях рыночной нестабильности.

Вопрос 1. Цели, принципы и направления кадровой политики организации. Факторы, воздействующие на систему управления персоналом, и ее цели

Определяющий фактор успеха антикризисного управления, несомненно, обоснованная кадровая политика организации.

Персонал является основным богатством, ценным ресурсом организации, эффективное управление им обеспечивает конкурентоспособность организации по ряду важнейших направле­ний, в том числе по качеству, обновлению, цене продукции и т.п.

В связи с этим необходима четкая постановка цели и аргументация кадровой политики организации с учетом внешних и внутренних факторов воздействия.

Зарубежный опыт формирования и реализации кадровой политики организации в условиях кризиса, хотя и является полезным, однако не может быть полностью перенесен в условия российской экономики.

Результативность кадровой политики организации закладывается в период установления целей, принципов и основных направлений с учетом особенностей ее реализации в отечественных условиях.

Цели кадровой политики организации в условиях рыночной экономики

Совокупность целей кадровой политики организации в условиях рыночных отношений направлена на развитие организации в этой сфере, а также на повышение эффективности антикризисного управления.

Кадровая политика– целенаправленный процесс формирования и управления персоналом, ориентированный на оперативное и эффективное удовлетворение потребностей организации по соответствующему направлению ресурсного обеспечения.

Выделяют следующие цели кадровой политики организаций:

• обеспечение всех структурных элементов (подразделений) организации персоналом необходимой специализации и уровня квалификации;

• оптимизация затрат организации на содержание наемного персонала;

• обеспечение организационных и социально-экономических условий, предотвращающих трудовые конфликты в организации и дополнительные затраты, связанные с их разрешением;

• поддержание психологического климата, благоприятствующего эффективному функционированию трудовых коллективов и организации в целом.

Основные принципы формирования кадровой политики организации

В зависимости от стадии формирования кадровой политики организации выделяют различные его принципы и вытекающие из них требования к кадровой политике.

1. Стадия разработки кадровой политики:

• принцип индивидуальности, который формируется под потребности конкретной организации и, отражая общие методологические подходы, прежде всего, учитывает ее индивидуальную и отраслевую специфику;

• принцип комплексности, разрабатываемый с учетом взаимозависимости и взаимосвязи базовых направлений кадровой политики;

• принцип приоритетности, обеспечивающий преимущественные условия развития наиболее значимых элементов;

• принцип перспективности, который отражает не только текущие, но и перспективные цели, определенные в предварительно разработанной стратегической концепции развития организации;

• принцип адаптируемости, предполагающий возможность оперативной самоадаптации системы управления персоналом к изменяющимся внешним или внутренним условиям.

2. Стадия реализации кадровой политики:

• принцип ориентированности, подразумевающий ориентацию используемых методов управления на конкретные категории персонала;

• принцип многофакторности, предполагающий обеспечение многофакторного воздействия на объект управления в лице конкретного работника или трудового коллектива;

• принцип мотивированности, предусматривающий создание необходимой мотивировки (заинтересованности) для эффективного выполнения персоналом порученных ему функций;

• принцип ответственности, подразумевающий обеспечение прямой индивидуальной и коллективной ответственности за неэффективное исполнение установленных функций.

Базовые направления кадровой политики организации

На каждой стадии жизненного цикла персонала организации выделяют базовые направления кадровой политики.

1. Планирование трудовых ресурсов:

• оценка состояния наличных трудовых ресурсов;

• оценка будущих потребностей в этих ресурсах;

• разработка программы развития трудовых ресурсов.

2. Определение механизма оплаты труда:

• определение общей концепций оплаты труда персонала (по персоналу в целом и по отдельным базовым категориям персонала);

• определение общей номенклатуры выплат (по основной оплате труда, по дополнительной оплате труда и по форме социальных льгот);

• уточнение возможностей организации в части оплаты труда персонала (анализ общей конъюнктуры на рынке труда региона или отрасли, определение текущих и перспективных возможностей организации в части оплаты труда персонала);

• определение конкретных прикладных моделей (схем) оплаты труда, а также социальных льгот (для всех базовых категорий персонала, для высшего управленческого персонала по усложненной схеме (доля в прибыли, опционы ит.п.)).

3. Набор персонала (концептуальный подход к проблеме):

• ориентация на молодых специалистов с их последующей дополнительной подготовкой (привлечение выпускников учебных заведений различных уровней (колледжей, спецкурсов, вузов и пр.

) через официальные заявки, направляемые в учебные заведения, и целевые объявления; отбор осуществляется через наблюдение за выпускниками (кандидатами из числа обучаемых старших курсов) и при индивидуальном собеседовании);

• ориентация на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны (привлечение персонала организаций-конкурентов путем целевых приглашений на формальной и неформальной основе с предложением более выгодных условий; отбор осуществляется на основе индивидуального собеседования);

• ориентация на минимизацию затрат на содержание персонала (привлечение безработных и выпускников общеобразовательных школ через целевые заявки на биржах труда и размещение информации о найме по общей сети; отбор осуществляется путем выдачи направлений в центры оценки, проведения индивидуальных собеседований и установления испытательных сроков).

4. Профориентация, адаптация, обучение (в том числе подготовка и продвижение руководящих кадров).

Общие требования при профориентации и обучении:

• мотивация обучаемых;

• использование наиболее эффективных форм обучения;

• поэтапность обучения;

• прикладной характер обучения. Различают следующие формы обучения:

• на рабочих местах;

• в учебном центре организации;

• в специализированных учебных центрах вне организации. Цели социальной адаптации:

• ознакомление со спецификой организации и предъявляемыми ею требованиями к персоналу;

• адаптация в новом коллективе. Формы социальной адаптации:

• информация при найме;

• специальные информационные материалы;

• неформальные методы адаптации.

5. Оценка степени эффективности трудовой деятельности работника.

Идеология оценки:

• прикладная методика оценки;

• гласность оценки. Административные цели оценки:

• перевод на другую работу;

• повышение в должности;

• понижение в должности;

• увольнение с работы. Мотивационные цели оценки:

• дополнительное стимулирование;

• дестимулирование.

Производственной целью оценки является повышение эффективности обеспечения производственного процесса трудовыми ресурсами.

Источник: https://poisk-ru.ru/s45662t3.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.