Основные мероприятия кадровой политики

Глава 5. Кадровая политика

Основные мероприятия кадровой политики

Под ред. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Учебник. 1999. Предоставлен компанией

“Центр Кадровых Технологий – XXI век”

5.3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К. Джером. Трое в лодке

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

  • хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
  • стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
  • управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
  • управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия — действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типе кадровой политики

ТипУровень планирования
стратегии организациидолгосрочный (стратегический)среднесрочный (управленческий)краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
ПредпринимательскаяПривлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатамПоиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствамиОтбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического ростаАктивная политика привлечения профессионаловРазработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев — формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсовРазработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
ПрибыльностиРазработка новых форм организации труда под новые технологииРазработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих местРеализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
ЛиквидационнаяНе рассматриваетсяСоздание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройствуОценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
КруговоротаОценка потребности в персонале для различных этапов жизни организацииПоиск перспективных специалистовКонсультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
ПредпринимательскаяСоздание собственных (фирменных) институтовПоиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятииПривлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического ростаПланирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный — Япония)Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги летНабор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению.Проведение программ адаптации персонала
ПрибыльностиРазработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затратРеализация программ обучения управленческого персонала.Разработка социальных программСоздание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” — совмещение
ЛиквидационнаяНе рассматриваетсяПроведение программ переподготовкиПоиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
КруговоротаСоздание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектовРазработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирмеКультивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Источник: http://www.aup.ru/books/m152/5_3.htm

Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Основные мероприятия кадровой политики
Этапы проектирования кадровой политики

3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

— План-то, может, и неплохой, — сказал кто-то, но только нужно знать, в каком месте мы сейчас находимся.

Джером К Джером. Трое в лодке

Основные фазы стратегического менеджмента

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) стратегическое планирование в узком смысле — предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими возможностями — выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени — разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые программы и кадровые мероприятия

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач.

Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)Уровень планирования
долгосрочный (стратегический)среднесрочный (управленческий)краткосрочный (оперативный)
1. Открытая кадровая политика
Предпринимательская(стадия формирования)Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатамПоиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствамиОтбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста(стадия интенсивного роста)Активная политика привлечения профессионалов, распространение информации о возможности реализации венчурных проектовРазработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев ¾ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсовРазработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности  (стадия стабилизации)Ликвидационная  (стадия кризиса)Разработка новых форм организации труда под новые технологииНе рассматриваетсяРазработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих местСоздание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройствуРеализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
2. Закрытая кадровая политика
Предпринимательская (стадия формирования)Динамического роста (стадия интенсивного роста)Создание собственных (фирменных) институтовПоиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятииПривлечение друзей, родственников и знакомых
Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный ¾ Япония)Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги летНабор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности (стадия стабилизации)Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затратРеализация программ обучения управленческого персонала.Разработка социальных программСоздание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» ¾ совмещение
ЛиквидационнаяНе рассматриваетсяПроведение программ переподготовкиРазработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирмеПоиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

4. Условия разработки кадровой политики

Всякая наступательная армия имеет:

Основание.

Отдаленный и ближний предметы действия.

Путь действия.

Путь сообщения.

Пути продовольствия.

И боевую линию.

Денис Давыдов. Опыт теории партизанского действия

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

Факторы внешней среды

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

1) цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда. Привлекают или отталкивают людей такие характеристики работ, как:

• степень требуемых физических и психических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• месторасположение рабочих мест;

• продолжительность и структурированность работы;

• взаимодействие с другими людьми во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

4) качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом;

5) стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;

• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

Резюме

1. Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

2. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

3. С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

4. В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

5. В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

6. К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

7. Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Список литературы

Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.i-u.ru/

Этапы проектирования кадровой политики

: например, цели, финансовые возможности предприятия и стиль руководства.

Рассмотрим более подробно влияние факторов внешней среды на формирование кадровой политики предприятия на примере ЗАО “Мелькрукк”.

Факторы макросреды (правовые) требуют от предприятия согласовывать деятельность в сфере персонал-менеджмента с действующим законодательством. Кадровая политика ЗАО “Мелькрукк” строится в …

они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – …

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно[2]: А) Управление персоналом организации: – принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией …

фирмой “1С” совместно со Сбербанком РФ. Обмен данными о перечисляемых суммах заработной платы происходит с помощью файлов формата XML. Для считывания информации из полученного файла, для формирования файла, предназначенного к отправке в банк, в конфигурации “Зарплата и Управление Персоналом” используется специальная обработка (Рис. 6).

Предлагаемый механизм позволяет в электронном виде передать …

Источник: https://www.KazEdu.kz/referat/64827/2

Основные кадровые мероприятия в зависимости от типа кадровой политики

Основные мероприятия кадровой политики

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижения соответствия персонала задачам организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования.

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом
типе кадровой политики.

Тип стратегии организации Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
О т к р ы т а я к а д р о в а я п о л и т и к а
Предпринимательская Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами. Отбор менеджеров и специалистов под проекты.
Динамического роста Активная политика привлечения профессионалов. Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев – формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Прибыльности Разработка новых форм организации труда под новые технологии. Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
Круговорота Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. Поиск перспективных специалистов. Консультационная по мощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи.

Кадровые мероприятия, реализуемые в закрытом
типе кадровой политики.

Тип стратегии организации Уровень планирования
долгосрочный (стратегический) среднесрочный (управленческий) краткосрочный (оперативный)
Зак р ы т а я к а д р о в а я п о л и т и к а
Предпринима тельская Создание собственных (фирменных) институтов. Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. Привлечение друзей, родственников и знакомых.
Динамического роста Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный – Япония). Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала.
Прибыльности Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. Создание кружков “качества”, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов “внутреннего найма” – совмещение.
Ликвидационная Не рассматривается. Проведение программ переподготовки. Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.
Круговорота Создание “инновационных” отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. Культивирование “философии фирмы”. Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации.

8) Потребность в кадрах и факторы, на нее влияющие. Качественная потребность в персонале.

Потребность в кадрах – это необходимое количество работников с разной профессионально-квалификационной структурой для обеспечения производственной деятельности предприятия.

Общая потребность –состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде.

Дополнительная потребность– состав кадров, необходимый предприятию в определенном периоде дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу.

Факторы, влияющие на потребность п/п в персонале:

Внешние факторы:

1) Гос эк пол-ка.

2) Изменение структуры рынка продукции и рынка труда.

3) НТП.

Внутренние факторы:

1) Организационная структура п/п;

2) Доля научно-исслед и опытно-конструкт работ в общем объеме;

3) Текучесть рабсилы;

4) Режим работы орг-ции;

5) Уровень оснащенности п/п.

Качественная потребность в персонале – потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям. Она определяется исходя из:

1) Требований к должностям и рабместам;

2) профессионал-квалиф разделения работ, кот отражено в технич документации на раб процесс.

3) Документации, в кот содерж требования к составу исполнителей.

Показатели численности персонала

nОбщая численность персонала — общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

nСписочный состав — состав персонала согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

nЯвочный состав сотрудники, которые должны находиться на рабочих местах в плановом периоде.

nСреднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

9) Методы отбора и приема персонала. Основные задачи при найме работников.

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

nучет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма;

nпоиск источников замещения вакансий;

nвыбор путей поиска кандидатур;

nучет влияния правовой среды.

Вакансии на предприятии могут появляться по двум причинам: внешним и внутренним

Внешняя причина: колебания спроса и предложения рабочей силы на рынке труда.

Внутренние причинысвязаны с:

lпродвижением по службе и кадровыми перемещениями;

lротацией (например, процесс поочередного овладения различными операциями, видами работы и профессиями в пределах одного и того же предприятия);

lзаменой сотрудников из-за ухода на пенсию, призыва в армию, болезни;

lрасширением номенклатуры.

Методы отбора персонала

1. Анкетирование – первоначальный отбор и “сортировка”

2. Собеседование

a. Дисциплинарное

b. Квалификационное

3. Интервьюирование – вид собеседования, который характеризуется коротким временным периодом и определенным, заранее составленным перечнем вопросов, ответы на которые позволяют внести ясность в окончательное решение о приеме на работу.

4. Отборочный тест (дополнительный инструмент).

При найме работников фирме приходится решать ряд задач. К числу основных задач относятся:

n учет внешних и внутренних факторов, влияющих на процедуру найма;

n поиск источников замещения вакансий;

n выбор путей поиска кандидатур;

n учет влияния правовой среды.

Для решения задачи поиска кадров предприятием могут быть использованы следующие основные источники замещения вакансий:

  1. центры трудоустройства;
  2. школы, колледжи, университеты;
  3. частные агентства;
  4. родственные организации;
  5. профсоюзы.

10) Основные понятия теории мотивации. Основные элементы системы мотивации персонала.

Мотивация – это сила, побуждающая к действию, психоэнергетический потенциал, нацеливающий человека на определенную деятельность, достижение определенной цели.

Потребность – осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

Вознаграждение – то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения и внутренние вознаграждения, получаемые посредством самой работы.

Система мотивации реализует три основные функции:

• выявление актуальных потребностей;

• установление иерархии потребностей;

• анализ изменения потребностей;

• анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами;

• планирование стратегии и целей мотивации;

• выбор конкретного способа мотивации.

· создание условий, отвечающих потребностям;

· обеспечение вознаграждением за требуемые результаты;

· создание у работника уверенности в достижении поставленных целей;

· создание впечатления у работника о высокой ценности вознаграждения.

3. Управление мотивационными процессами:

· контроль мотивации;

· сравнение результатов деятельности с требуемыми;

· корректировка мотивационных стимулов.

Общим для всех функций является подбор кадров с высоким уровнем внутренней мотивации.

11) Содержательные теории мотивации (теории Маслоу, Альдерфера, Мак-Клеланда).

Концепция Маслоу.

Существует пять основных типов потребностей:

n физиологические потребности (уровень 1);

n потребность в безопасности (уровень 2);

n социальные потребности (уровень 3);

n потребность в уважении и самоутверждении (уровень 4);

n потребность в самовыражении (уровень 5).

1) Возникновение потребностей. 2) Поиск путей устранения потребностей. 3) Определение направления действия. 4) Осуществление действия. 5) Осуществление действия за получение вознаграждения. 6) Устранение потребности.

Неудовлетворенные потребности побуждают человека к действиям, удовлетворенные – не мотивируют людей.

Чем выше потребность в иерархии, тем для меньшего числа людей она становится мотиватором поведения.


Источник: https://infopedia.su/1x1fcb.html

Кадровая политика компании

Основные мероприятия кадровой политики

Основным инструментом управления персоналом является кадровая политика компании, или КП компании. Она определяется руководством и отражается в документах, которые описывают всё, что касается работы с кадрами.

Понятие, инструменты реализации

К КП относятся принципы, методики, процедуры, своды правил, которые применяются в управлении людьми и способствуют формированию квалифицированной команды, способной вовремя реагировать на изменения рынка и подстраиваться под них, чтобы содействовать росту компании.

Сегодня всё больше организаций к пониманию кадровой политики подходят комплексно, следя, чтобы она и кадрами обеспечила, и способствовала повышению мотивации сотрудников.

Инструментами КП будут:

  • кадровое планирование;
  • работа с кадрами — отбор, продвижение;
  • управление персоналом;
  • ценности и правила в коллективе;
  • мероприятия, направленные на обучение, повышение квалификации;
  • система наказаний и вознаграждений.

Сущность, направления

Кадровая политика представляет собой документ, который даёт ответы на основные вопросы:

  • какое отношение у организации к персоналу;
  • какие качества специалистов считаются в компании наиболее ценными;
  • какие возможности открываются перед сотрудниками;
  • как в компании заботятся о коллективе;
  • как регулируются отношения между руководством и подчинёнными.

Также в других документах, таких как коллективные договоры, отдельные нормативные акты о премировании, стимулировании, аттестации, оплате труда работников, трудовые договоры, штатные расписания и т. д., отражаются и иные положения, касающиеся сотрудников, а также правила работы с запретами и ограничениями.

Рассмотрим основные направления кадровой политики.

  • Управление персоналом. Оно сводится к важности как индивидуальных, так и организационных целей: ищется компромисс между интересами компании и сотрудников.
  • Подбор, набор сотрудников. Направление основывается на принципах соответствия, профессиональной компетентности, практических достижений и индивидуальности. Иными словами, каждый подобранный сотрудник должен быть компетентным, опытным, чтобы справляться с объёмом задач и соответствовать требованиям должности. Более того, он должен обладать нужными личностными качествами (например, лидерскими). Важны и намерения, характер, от них напрямую зависят мотивация специалиста, производительность и, следовательно, скорость развития самой компании.
  • Ввод и адаптация новых сотрудников. Чтобы ускорить этот процесс, желательно разработать должностные инструкции — своды с правилами, обязанностями, ценным конечным продуктом каждой должности. В противном случае, пока работник будет сам со всем разбираться, пройдёт слишком много времени. И хорошо, если при этом не будет ошибок с его стороны.
  • Оценка, аттестация. Данное направление КП подразумевает определение показателей оценки и непосредственно оценку с помощью разработанной системы.
  • Развитие персонала. Это и повышение квалификации, и личностный рост сотрудников. С одной стороны, компания может обучать кадры и периодически вносить изменения в должностные инструкции, с другой — сами специалисты должны стремиться к развитию.
  • Мотивация, стимулирование. Это направление предполагает использование системы поощрения и наказания, разработку справедливой системы оплаты.

Цели

Основная цель КП — разработать эффективную модель управления персоналом, которая способствовала бы повышению результативности труда, соответствовала требованиям законодательства, учитывала состояние на рынке труда.

Есть и другие:

  • закрепить документально права и обязанности работников;
  • грамотно использовать кадры;
  • способствовать повышению эффективности труда;
  • разработать системы отбора, мотивации персонала;
  • составить эффективные обучающие программы, способствующие повышению квалификации, переквалификации;
  • сформировать и внедрить корпоративную культуру и т. д.

Общие требования

В первую очередь КП должна быть тесно связана со стратегией развития организации, ведь результат будет, только если сотрудники сами будут видеть свои цели. Кроме того, зачастую основное препятствие в бизнесе — когда члены команды не разделяют общей цели.

Другие требования:

  • стабильность — персонал должен быть уверен в том, что его интересы учитываются;
  • гибкость — если изменяется тактика производства, ситуация в экономике, КП также должна изменяться;
  • экономическая обоснованность — объективная оценка финансовых возможностей, так как формирование эффективной команды невозможно без затрат со стороны организации;
  • индивидуальный подход к сотрудникам;
  • чёткость, последовательность.

Если эти требования выполняются, цели и интересы компании совпадают с интересами сотрудников, она преуспевает.

Формирование

КП создаётся под влиянием внешних и внутренних обстоятельств.

  • Внешние обстоятельства организация не в состоянии изменить, но обязана учитывать. Среди них: трудовое законодательство, экономическое состояние страны.
  • Внутренние — поддаются изменениям. Сюда относятся: цели компании, планы, кадровый состав, финансовые ресурсы, стиль управления.

Так, в компанию с жёсткой централизацией и компанию, выбирающую положения децентрализации, нужны разные сотрудники.

Критерии оценки

Анализируя кадровую политику компании, учитывают:

  • сколько сотрудников в штате (руководителей, менеджеров, обслуживающего персонала, пенсионеров, лиц, находящихся в декретном отпуске, и т. д.), а также уровень образования, опыт работы, квалификация;
  • уровень «текучки» (она может и положительно влиять на компанию: новые люди — новые идеи, однако проще работать с устоявшимся персоналом — людьми, которые разделяют цели и миссию компании, гораздо важнее (а иногда и дешевле) удерживать и развивать квалифицированных специалистов);
  • гибкость (важно то, насколько динамично изменяется кадровая политика при смене обстоятельств);
  • учёт интересов сотрудника (присутствует ли индивидуальный подход).

Совершенствование

Совершенствование кадровой политики важно начинать с изучения целей организации. В то же время, если ориентироваться только на них и не учитывать потребностей персонала, начнётся «текучка» кадров. Следует проанализировать и стиль управления, попустительство влияет не только на производительность труда, снижая её, но и на сплочённость команды (каждый будет отвечать сам за себя).

Нельзя забывать, что компания — это последовательность функций, и её успех напрямую зависит от того, как эти функции будут выполняться. Чтобы обеспечить выполнение, достаточно создать 7 отделений (по количеству функций):

  • административное;
  • построения;
  • распространения;
  • финансовое;
  • техническое;
  • квалификации;
  • отделение по работе с публикой.

В отделении построения должен эффективно работать отдел направления и персонала, чтобы не просто бездумно нанимать людей, а находить «слабые места» в компании и брать квалифицированных специалистов именно на нужные должности.

Этапы разработки

Выделяют 3 базовых этапа разработки КП:

  1. обоснование цели кадровой политики;
  2. составление методических рекомендаций по разработке программы управления персоналом (может быть несколько мини-этапов, включая определение показателей оценки и планирования, анализ, разработку прогноза развития и т. д.);
  3. выбор оптимального варианта КП.

Виды

По масштабам кадровых мероприятий различают:

  • пассивную КП (в этом случае утверждённого алгоритма работы с кадрами нет: руководитель просто при возникновении проблемных ситуаций оперативно их решает, часто не вникая в причины);
  • реактивную КП (отслеживаются не только проблемные ситуации, но и причины их появления, чтобы оказать эффективную оперативную помощь);
  • превентивную КП (в этом случае штат анализируется, прогнозируется ситуация с кадрами, но повлиять на неё руководство не может);
  • активную КП (наблюдается, когда есть и прогноз, и возможности влияния, например, разрабатываются кадровые программы).

В свою очередь, активная КП делится на рациональную (когда составлены прогнозы развития на разные временные промежутки, варианты реализации) и авантюристическую. В последнем случае прогноза нет, но планы всё равно разрабатывают, стараясь повлиять на ситуацию.

По степени открытости различают:

  • открытую КП, которая прозрачна, соискатели могут прийти и устроиться на любую должность, в том числе стать руководящим звеном;
  • закрытую КП, где, чтобы стать частью руководства такой компании, нужно пройти путь с самых «низов».

Структура

Выделяется 2 базовых аспекта:

  • в функциональном аспекте важны такие составляющие, как: определение стратегии, учёт потребностей организации в персонале, отбор, введение в должность, оценка сотрудников, повышение квалификации, организация работы, политика зарплаты и социальной защиты;
  • в организационном аспекте элементами выступают сами сотрудники и отделения в компании, которые отвечают за работу с кадрами.

Требования к специалистам предприятия

Зачастую для руководителей важны:

  • компетентность сотрудника;
  • уровень квалификации;
  • аналитическое мышление;
  • организаторские, лидерские качества;
  • коммуникабельность;
  • дисциплинированность;
  • ответственность.

Для человека, который будет занимать руководящую должность, например, исполнительного директора, имеют значение также преданность интересам организации, умение грамотно выстраивать отношения с подчинёнными. В «Visotsky Consulting» рекомендуется обращать внимание ещё и на уровень мотивации.

: Л. Р. Хаббард выделил несколько уровней мотивации (он их описывал как шкалу побудительных мотивов).

Если есть несколько компетентных сотрудников, лучше выбирать того, кому свойственна высокая мотивация.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Идеального пошагового плана выработки КП не существует. Но за основу можно брать алгоритм, где:

  • в первую очередь анализируется текущая кадровая политика, цели, стратегия развития организации, изучается рынок труда, чтобы выбрать тип кадровой политики;
  • на основании целей и с учётом потребностей работников разрабатываются принципы, определяются приоритетные направления;
  • выбираются инструменты для реализации, оцениваются финансовые возможности предприятия;
  • кадровая политика утверждается руководством, а её принципы вносятся в нормативные акты, после чего внедряются в рабочие процессы;
  • после внедрения оцениваются результаты: соответствует ли кадровая политика целям, стратегии компании, есть ли у неё ещё проблемные места, если нужно, вносятся изменения.

Заключение

Поскольку персонал является основным ресурсом компании, кадровая политика — важнейший её инструмент. Чтобы его использовать, важно определить её цель, выбрать вид, разработать и грамотно внедрить принципы. Для достижения успеха в бизнесе работу с коллективом важно проводить непрерывно.

Источник: https://bbooster.online/stati/kadrovaya-politika-kompanii.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.