Определить текучесть кадров на предприятии

Текучесть персонала: нормы по отраслям и должностям. Коэффициент текучести кадров, формула

Определить текучесть кадров на предприятии

Ни для кого не секрет, что одним из критериев оценки работы отдела персонала в любой компании является показатель текучести сотрудников. Он наряду с другими ключевыми данными свидетельствует о качестве работы  всех участков этого звена компании: подбора, адаптации, обучения и оценки.

 Но и конечно не только hr-службы, корень проблемы текучести персонала лежит в сердце бизнеса, его технологий и бизнес-процессов.

Поэтому для снижения этого показателя нужно подключить весь руководящий состав компании, а не только отдел по работе с персоналом, чтобы избежать допущения ошибок на любой стадии.

Что же такое текучесть кадров? Это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».

причина текучести персонала – ошибки найма.

Что же служит наиболее частой причиной ухода сотрудников из компании. Если анализировать все этапы работы с персоналом, то, прежде всего, ее нужно искать в том, как производится подбор сотрудников.

Это может быть обусловлено тем, что рекрутер слишком спешит со сроками закрытия вакансии (особенно часто это происходит, когда KPI менеджера по подбору персонала очень зависит от количества времени, за которое происходит замещение открытой позиции) или же ему заведомо ставится слишком строгое ограничение по этому параметру.

Так же зачастую и соискатель на этом этапе может скоропалительно согласится на любые условия лишь бы поскорее трудоустроиться. Очень часто причиной скорого ухода сотрудника может служить неправильное или недостаточное информирование обеих сторон процесса найма.

Какая бы из ошибок не была допущена на этапе подбора, в 99 случаях из 100 это приведет к уходу сотрудника. Если сгруппировать причины текучки, связанные с некорректным наймом, то получится следующая картина:

  1. Некорректно поставленная задача на поиск сотрудника (неверные требования от руководителя, завышенные или заниженные). Часто ошибки происходят при проектировании новых позиций, где еще не совсем понятен функционал и зоны ответственности.
  2. Коммуникативный сбор в информации об условиях работы. планах, задачах – рекрутер рассказал одно, по факту специалист на работе обнаружил совсем другое. Иногда путаница скрывается в совсем постых вещах. Рекрутер оперирует информацией о зарплате в терминах gross, а кандидат хочет получать определенную сумму на руки, после уплаты всех налогов.
  3. Безопасность – компания не проверила важные сведения, которые стали известны впоследствии.
  4. Сам трудоустраиваемый поспешил с выходом или получил более интересное предложение уже по факту выхода на работу.

Трудности адаптации, как причина текучести персонала.

Если этап подбора хорошо отлажен, то следующим слабым звеном может оказаться адаптация персонала.

Не редки случаи, когда даже, если сотрудник соответствует всем критериям компании, то при плохой адаптации или при ее отсутствии он, скорее всего, не сможет пройти испытательный срок.

Из-за этой же причины, «новенький» даже пройдя испытательный срок и отработав в компании некоторое время, все же решится уйти, приняв такое решение еще на первых неделях трудовой деятельности.

Итак, здесь в рамках адаптации могут быть следующие причины:

  1. Могут проявиться ошибки подбора, которые мы обозначили выше.
  2. Недостаток информации о работе, отсутствие нужного обучения / наставничества и низкие результаты на этапе испытательного срока.
  3. Несоответствие корпоративной культуры ожиданиям новичка.

Неудовлетворительные условия труда.

Это третья причина. В среднем работник проводит на своем рабочем месте около 9 часов, это третья часть от всего его времени. От того, в каких условиях он работает, зависит длительность работы в  компании.

Если на рабочем месте слишком тесно, людно, холодно, жарко, нет оборудованного места для приема пищи и есть в наличии другого рода подобные факторы – не каждый готов выдерживать такое и рано или поздно человек начинает посматривать в сторону компаний, где все эти условия предоставлены на должном уровне.  Сюда же можно отнести и соответствующий рынку уровень заработной платы. 

Низкая оценка руководителя.

На четвертом месте – недовольство руководством. Это может быть вызвано как личным неприятием друг друга, так и недовольство какими-либо профессиональными качествами руководителя или стилем его управления.

  Здесь трудно как-либо повлиять, поскольку это все очень индивидуально и зависит от характера человека. Но что ксается оценки результатов деятельности – здесь стоит насторожиться, если главная причина увольнения кроется в этом пункте.

Какие задачи были поставлены? Соответствует ли имеющийся ресурс их выполнению: квалификация, существующая технология решения и т.д. Если это продажи – корректны ли планы?

Развитие персонала.

На пятом месте стоит обучение в компании. От того насколько хорошо компания заботится о профессиональном и личностном развитии сотрудников будет зависеть и длительность срока работы в ней.

Здесь важно понимать, для кого из сотрудников важен профессиональный рост, а для кого карьерный. Именно на данном этапе решающую роль играет отдел оценки персонала.

Именно от его эффективной работы будет зависеть стратегия компании относительно удержания сотрудников, особенно на ключевых должностях.

Это лишь самые распространенные причины ухода сотрудников. Каждая из них имеет свое решение.

Для того, чтобы избежать ошибок на этапе подбора персонала нужно позаботиться о том, чтобы обе стороны были полностью проинформированы друг о друге, устанавливать оптимальные сроки для поиска нужного сотрудника и контролировать качество процесса поиска персонала.

Если видите, что на этапе адаптации есть какие-то упущения, следует более подробно разработать этот момент вхождения нового сотрудника в вашу компанию, брать обратную связь от «новичков». Все остальные причины текучести устраняются путем улучшения того, что существует и добавлением того, чего не хватает.

 Для того, чтобы более точно диагностировать причины текучести нужно проводить опрос увольняющихся сотрудников или устно, или письменно. Если вы хотите получить объективную информацию – это нужно делать уже после того, как все формальности соблюдены, и сотрудник никак не зависит от компании. Самую достоверную информацию можно получить, если данное анкетирование будет проводиться анонимно.

Коэффициент текучести кадров, формула

Как же правильно вычислить коэффициент текучести. С моей точки зрения, наиболее точной в этом плане является формула:

Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.

Например, если за прошедший квартал 10 человек уволилось из компании, а всего на протяжении этого квартала числилось 100 человек, то коэффициент текучести персонала будет равен 10%.

Можно эту цифру отдельно рассчитать относительно уровней должностей сотрудников. Тогда информация будет более дифференцированной. 

Вместе с тем, полученные данные все равно будут достаточно усредненными. Для того, чтобы более предметно понимать ситуацию нужно знать причины, по которым эти люди ушли из компании, из каких подразделений они уволились и как долго они работали в компании.

По причинам ухода можно отнести текучесть персонала к двум категориям: активной и пассивной. Активная текучесть  – это когда сотрудник уходит из-за того, что его не устраивают какие-то условия работы.

Пассивная – сотрудник уходит из-за того, что качество его работы не устраивает руководство. 

Если текучесть в вашей компании пребывает на уровне 3-5%, то вам не о чем беспокоится. Это показатель естественной текучести кадров, за счет которой происходит полезное обновление коллектива, вносятся какие-то новшества, получается не привычный для компании опыт. Если же текучесть выше, то стоит задуматься о том,  почему от вас уходят сотрудники.

Относительно периода, который берется для расчета коэффициента текуести кадров, формулы – он для разных направлений бизнеса свой. Для большинства компаний – это год. Для компаний, которые работают в очень узкой сфере, например, конструкторское бюро, где выпускников специализированных ВУЗов еще дополнительно обучают год или два – три года

Шесть месяцев – наиболее показательный период для компаний, где персонал  достаточно часто меняется. Например, сюда можно отнести логистические терминалы, крупные супермаркеты и т.д.

Но существует ряд показателей для разных сфер и персонала, которые будут более высокие в сравнении с выше наведёнными примерами, но, тем не менее, они являются для них нормой.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса в таблице ниже:

Сфера деятельности бизнесаЕстественный уровень текучести персонала
Ресторанный бизнес10-20%
Гостиничный бизнесНе выше 30 % среди обслуживающего персонала и не выше 5 % среди администраторов  и менеджеров
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонахДо 80%
Оптовая торговля9 – 12%
ИТ сфера8 – 10%
Производственные предприятия10 – 15%
СтрахованиеДо 30%
Розничная торговляДо 30%

Кроме этого на коэффициент текучести кадров будет влиять уровень позиции, с которой уходят сотрудники. Чем ниже должность, тем чаще с нее будут уходить сотрудники, соответственно тем выше будет коэффициент текучести на этой должности.  Таким образом, для разных уровней позиций будут разные нормы. Более подробно они представлены в таблице ниже.

Примеры нормативов текучести по должностям в таблице ниже:

Уровень позицииЕстественный уровень текучести персонала
Топ-менеджеры0-2%
Линейные руководители8-10%
Рядовые менеджерыДо 20%
Производственные рабочие20 – 30%
Торговый персонал20 – 30%
Неквалифицированные рабочие30 – 50%

Кроме всех указанных норм, важно также для объективного понимания рассматривать показатель текучести персонала в динамическом разрезе. То есть, сравнить его с соответствующими показателями за более ранние периоды.

Если коэффициент будет расти – это свидетельствует об ухудшении положений дел в коллективе и в таком случае нужно диагностировать причину , по которой события развиваются в таком направлении.

И, наоборот, если коэффициент стабильный и соответствует норме или понижается, то стратегия компании в отношении сотрудников выстроена правильно.

Текучесть  – очень важный момент для каждой компании. Поскольку в первую очередь – это потраченные средства, которые не успел окупить сотрудник. Кроме этого, высокая текучесть персонала провоцирует новые потери. Это объясняется очень просто.

На замену «не прижившегося» сотрудника нужно дополнительное время, на протяжении которого должностные обязанности ушедшего распределяются среди существующего персонала. Это в свою очередь увеличивает на них нагрузку.

  И даже если исполнение дополнительных обязанностей компенсируется, то частое увеличение нагрузок вызывает усталость и профессиональное выгорание, вследствие чего у руководителя на столе появляются новые заявления об увольнении. Кроме этого не следует забывать об экономических потерях, которые связаны с обучением и оценкой нового персонала.

Если мы сюда суммируем затраты на процесс поиска персонала, оплату объявлений, сайтах по трудоустройству, административные потери, то очевидность высокой цены для компании, связанной с текучестью персонала, станет очевидной.

Источник: https://hrtime.ru/contents.php?id=385

Текучесть кадров: примеры расчетов и мероприятия по оптимизации

Определить текучесть кадров на предприятии

Причины и виды текучести кадров

Положительные и отрицательные черты текучести кадров

Методика расчета коэффициентов текучести кадров

Рекомендации по снижению текучести кадров

Когда говорят об оценке работы персонала компании или о кадровой политике, буквально по умолчанию считаются самыми важными показателями фонд оплаты труда, баланс рабочего времени и численность кадров.

И далеко не всегда вспоминают про такой показатель, как текучесть кадров.

Между тем текучесть характеризует нестабильность компании, что отрицательно сказывается не только на репутации самой компании, но и на ритмичности ее работы и благополучии внутреннего корпоративного духа.

Текучесть кадров представляет собой движение штатный трудовых единиц при анализе за определенный промежуток времени, иными словами, частоту приема на работу (трудоустройства) и выбытия (увольнения) сотрудников компании.

В случае если текучесть кадров высокая, принято говорить о наличии проблем в компании, которые могут быть обусловлены плохим качеством системы управления персоналом, которая, в свою очередь, зависит от организационной структуры предприятия.

Расчет показателей текучести персонала компании

Итак, для эффективной работы предприятия и оптимизации показателей текучести кадров необходимо постоянно контролировать их, исследовать внутренний климат в компании и предпосылки к тем или иным движениям персонала.

Основной показатель для оценки текучести кадров — общий коэффициент текучести персонала (КОТП):

КОТП = (Чус) / Чср. сп × 100 %,

где Чус — численность уволившихся (ушедших с работы) сотрудников компании, чел.;

Чср. сп — среднесписочная численность персонала за анализируемый период.

Как правило, в качестве отчетного периода принимают календарный год, а для расчета среднесписочной численности необходимо определить численность персонала на первое число каждого месяца и рассчитать среднеарифметическое путем сложения численности работников каждого месяца и разделив на число месяцев. Этот показатель можно рассчитать двумя способами: либо при делении на 12 месяцев, либо парами:

Чср. сп = (Ч1 мес + Ч2 мес + … + Ч12 мес) / 12,

где Ч1 мес, Ч2 мес, …, Ч12 мес — численность на первое число месяца.

Второй вариант формулы:

Чср. сп = (Ч1 мес + Ч2 мес) / 2 + (Ч3 мес + Ч4 мес) / 2 + … + (Ч11 мес + Ч12 мес) / 2.

Чтобы сделать проще процесс управления персоналом и мониторинг показателей текучести кадров, есть масса автоматизированных программных продуктов для кадрового учета, однако многие компании, особенно малого и среднего бизнеса, ведут подобный учет при помощи MS Excel.

Для того чтобы вести кадровый учет в MS Excel, в первую очередь необходимо создать таблицу со штатным расписанием, в которой отобразить структуру предприятия, штат, численность персонала (как работающих сотрудников, так и вакантных должностей), полный перечень должностей с указанием должностных окладов (или тарифов), а также возможных надбавок для каждой категории персонала.

Рассмотрим пример формирования штатного расписания в MS Excel (табл. 1).

Как видим, данный документ не дает представления о конкретных сотрудниках, которые занимают данные должности. Штатное расписание для нашей цели нужно исключительно с информационной точки зрения для понимания общего количества штатных единиц.

Обратите внимание!

При составлении штатного расписания в гр. 4 включаются не только занятые рабочие места, но и вакантные.

Дополнительно в штатное расписание принято включать следующую информацию:

  • надбавки персональные;
  • надбавки за выслугу лет;
  • надбавки за ненормированный рабочий день;
  • надбавки за непрерывный стаж работы на предприятии;
  • надбавки за вахтовый метод работы;
  • надбавка работникам, занимающимся обучением вновь принятых на работу сотрудников;
  • доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ за работы во вредных и (или) опасных условиях труда;
  • доплаты и надбавки за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
  • надбавки за классность водителям;
  • надбавки за профессиональное мастерство;
  • надбавки за ученую степень или звание;
  • надбавки за знание иностранных языков и проч.

На основании штатного расписания сформируем таблицу, отражающую движение кадров.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Источник: https://www.profiz.ru/se/5_2019/tekuschest_kadrov/

Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему

Определить текучесть кадров на предприятии
Текучесть кадров на предприятии

Текучка персонала — общее понятие, которым называют все виды перемещения рабочей силы от миграции внутри одного предприятия, до переходов между разными отраслями экономики.

Этот показатель отражает эффективность менеджмента, а так же указывает на стабильность и целостность организации. В данной статье будут описаны существующие разновидности этого явления, ее от чего она бывает, статистический анализ с оценкой результатов и возможные стратегии для решения этой проблемы.

Какие есть виды

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

  1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
  2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
  3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
  4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
  5. Избыточная — высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние.

Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов.

Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки — из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

  • Высшее руководство — норма не более 2% в год;
  • Менеджеры среднего звена – 10%;
  • Рядовые работники – 20-30%;
  • Низкоквалифицированные – до 50%;
  • В торговле до 35%;
  • В IT-сфере – 5-10%;

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:

(УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:

УСЖ – ушедшие по собственному желанию;

УИР – уволенные по инициативе начальства;

ЧС – средняя численность работников;

Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:

ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;

Оценка результатов

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

Способы решения проблемы

Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:

  1. Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
  2. Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
  3. Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
  4. Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей — начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
  5. Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
  6. Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
  7. Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки.

Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками.

Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.

Интересные факты о текучке кадров

  • Текучку кадров в организации еще называют «индексом крутящихся дверей». Это выражение пришло из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисных зданиях в США были установлены карусельные двери.
  • Некоторые аналитики выделяют еще и психологическую текучесть, ее так же называют скрытой. Это когда фактически человек остается на своей должности, но не считает себя причастным к деятельности компании, или испытывает неприязнь к ней. К сожалению, большинство менеджеров недооценивают серьезность этого явления, хотя оно часто наносит постоянный убыток.
  • В последнее время на отечественном рынке труда появилась тенденция «ухода отделами». В таком случае целый коллектив покидает свое место работы и присоединяется к конкуренту. Несомненно, такой поворот событий может стать роковым для целого предприятия.

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/tekuchka-kadrov-v-organizatsiyah/

Текучесть кадров, как измерить, как предотвратить ?

Определить текучесть кадров на предприятии
14.03.201914.03.2019

Автор : Владимир Якуба, старший партнер кадрового агентства Tom Hunt, бизнес-тренер

Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации

Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании.

При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть кадров на предприятии обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами.

Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру.

В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой. Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала». В статье пойдет речь о том, каковыпричины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?

Как определить, что в Вашей компании высокая текучесть кадров? Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле:

Текучесть кадров на предприятии = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации. Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена. Еще стоит учитывать сферу деятельности компании. Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия.

Текучесть кадров на предприятии — основные причины

Текучесть кадров на предприятии не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании. Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

  • некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
  • текучесть кадров вследствие плохой адаптации нового сотрудника;
  • неудовлетворенность руководством, методами управления;
  • плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
  • неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
  • текучесть кадров на предприятии вследствие отсутствия карьерного роста, профессионального развития, обучения;
  • увольнения других сотрудников;
  • перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
  • неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников.

Как предотвратить текучесть кадров на предприятии?

Зная причины текучести кадров, приступайте к действиям:

  1. Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии. На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику.
  2. Создайте систему наставничества для новых сотрудников. Для этого привлекайте более опытный персонал.
  3. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников. Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.
  4. Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес.
  5. Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит. К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности.
  6. Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.
  7. Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным. Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокую текучесть кадров на предприятии лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Как влияют переработки на «текучку персонала»

Ключевые показатели эффективности отдела персонала. KPI для HR в действии

Текучесть кадров на предприятии

Источник: https://hr-media.ru/tekuchest-kadrov-i-sposoby-ee-predotvrashheniya/

Отчет по показателям Текучесть,Интенсивность,Стабильность,Закрепленность

Определить текучесть кадров на предприятии

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести к среднесписочной численности за тот же период.

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый период*100 / Среднее число сотрудников в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести:

, где где Рв – число определенной группы работников (ИТР, рабочие), уволенные по различным причинам (собственное желание, решение руководства, прогулы, т.е. нарушение трудовой дисциплины)  в данный период.

Р – среднесписочная численность данной группы за этот период.

Коэффициент интенсивности текучести кадров:

КиТ – это отношение доли определенной группы работников в числе выбывших по причинам текучести к доле этой группы в числе работающих.

1)      по подразделению

Данный коэффициент показывает во сколько раз больше/меньше текучесть по подразделению (цеху).

2)      По определенной группе специалистов

, где Увi – доля i-й группы работников в числе выбывших по причинам текучести; Уi – доля i-й группы работников в общем числе работающих.

Коэффициент стабильности (постоянства):

Кс – это отношение показателя замены (замещения) персонала на каком-либо конкретном рабочем месте после истечения периода адаптации к общей численности работников рассматриваемой категории (принятых на работу, занятых на данных рабочих местах и т.д.).

, где где Чср.сп – среднесписочная численность; Чшт – штатная численность.

Коэффициент закрепленности:

Кз – это отношение числа лиц с определенным стажем, покидающих организацию к среднесписочной численности персонала за отчетный период;

, где  Рв2 – число уволившихся сотрудников со стажем от 2-х лет.

0-10 % низкая текучесть

10-20 % нормальный уровень

20-30 % средний

30-40 % высокий

40-50 % тревожный,

более 50 % – кризисный

Пример:

ОрганизацияРуководителиСпециалистыДругие служащиеИтого
Подразделение организацииПринятоУволеноСреднисписочнаяШтатная численностьТекучестьУволен отработав более2х летКитК стабилК закрепленностиПринятоУволеноСреднисписочнаяШтатная численностьТекучестьУволен отработав более2х летКитК стабилК закрепленностиПринятоУволеноСреднисписочнаяШтатная численностьТекучестьУволен отработав более2х летКитК стабилК закрепленностиПринятоУволеноСреднисписочнаяШтатная численностьТекучестьУволен отработав более2х летКитК стабилК закрепленности
Должность
ОАО “Рога и копыта”112,3800242,016811,06151,19000,4202669,21361165,121011,64510,83760,108511,7339257,67441,45700,86697812,93081561,867721,56290,86210,1547
Подразделение в г.Москва112,3800242,016811,06151,19000,4202669,21361165,121011,64510,83760,108511,7339257,67441,45700,86697812,93081561,867721,56290,86210,1547
Управление112,3800242,016811,06151,19000,4202669,21361165,121011,64510,83760,108511,7339257,67441,45700,86697812,93081561,867721,56290,86210,1547
Бухгалтерия112,3800242,016811,06151,19000,4202669,21361165,121011,64510,83760,108511,7339257,67441,45700,86697812,93081561,867721,56290,86210,1547
Бухгалтер по учету финансовых операций 1 категории10,99281100,72202,54450,992810,99281100,72202,54450,9928
Кассир1,000011,00001,000011,0000
Архивариус10,73391136,26373,44240,733910,73391136,26373,44240,7339
Бухгалтер330,95701313,48317,91940,9570330,95701313,48317,91940,9570
Бухгалтер по расчетам с поставщиками и подрядчикам11,956220,978111,956220,9781
Бухгалтер по учету внеоборотных активов1,000011,00001,000011,0000
Бухгалтер по учету финансовых операций113,2419330,84580,77921,0806113,2419330,84580,77921,0806
Зам. главного бухгалтера11,183384,507012,13490,845111,183384,507012,13490,8451
Ст. бухгалтер по себестоимости готовой продукции1,000011,00001,000011,0000
Старший бухгалтер (региональный)10,94171106,194712,68280,94171,061910,94171106,194712,68280,94171,0619
Бухгалтер 1 категории1111
Зам. главного бухгалтера11,670020,835011,670020,8350

12.09.2013 Выложена версия файла без необходимости вносить изменения в типовую конфигурацию.

Источник: https://infostart.ru/public/84050/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.